Мотивация и преданность делу

От усилий отдельных людей зависит эффективность работы любой фирмы, а качество - от настроения, энергии, усталости, подавленности и т.п.

Преданность делу и мотивация - это неотъемлемые характеристики индивидуума.

Мотивация складывается из чувств, которые мы испытываем в ситуации, когда речь идет о наших основных потребностях.

Лидер или другие члены команды способны создать ситуацию, включающую или, наоборот, выключающую их собственную мотивацию или мотивацию окружающих.

Хотя время и опыт отразятся на поведении любого члена команды, но они (члены команды) будут и впредь по-разному реагировать на то, что их окружает, так как у каждого из них свои основные потребности.

Что же такое «основные потребности»? Это потребности, требующие удовлетворения. Они являются мотивом деятельности человека. Мотивация и люди

Психологами установлено, что у людей есть пять основных потребностей:

А.              Иметь. Проявляется на двух уровнях:

Основные запросы для выживания - кров, еда, одежда (источник мотивации - деньги);

Предметы «первой необходимости» - морозильные камеры, микроволновые печи, автомобили - символы высокого положения (и здесь источник мотивации - деньги). Поэтому лидер «команды» создает ситуации, мотивирующие людей «иметь», обеспечивая им чувство безопасности. Не всегда это только финансовые поощрения. Ниже рассмотрим, как это можно сделать.

Б. Быть. В жизни люди, часто подсознательно, хотят быть (или выглядеть в глазах других людей) знаменитыми, могущественными, обрести уважение в определенном кругу и выступать в роли советчика. Мотивация члена команды будет высока, если достижение целей команды помогает ему стать тем, кем ему хочется. Если же нет - вся его энергия будет затрачиваться на стороне, где он получит больше поддержки и признания.

Поэтому коллектив (команда) должен предоставлять каждому идеальные возможности найти понимание и удовлетворение.

В.              Делать. Мотивация в команде у людей будет очень высокой, если работа позволяет делать то, что они умеют и хотят. Если задания скучны и однообразны, работа не ценится и не получает признания, то трудно рассчитывать, что люди станут вкладывать в нее много сил.

Г. Любить.              Каждый человек в команде хочет быть желанным. Человек больше заинтересован в

такой работе, выполняя которую он может удовлетворить свои социальные запросы, получив одобрение и признание тех, которых он хотел бы назвать соратниками и друзьями.

Д. Расти.              У большинства людей потребность в росте (знания, карьера, навыки и т.д.) очень

сильна, и они стремятся определить диапазон своих возможностей (особенно молодежь со своей энергией, энтузиазмом). Но растут не только в юности!

Но от лидера требуется не просто создать условия, в которых у членов команды будет мотивация. Он должен ответить также на их запросы, связанные с рабочим знанием: «Определите мне фронт работ и уровень выполнения». «Не мешайте работать». «Держите меня в курсе по ходу работ». «Дайте мне необходимые указания и инструкции». «Хочу, чтобы меня ценили».

В результате всего этого мы должны усвоить, что работник будет иметь высокую мотивацию, когда:

он понимает и одобряет цели, ради которых трудится;

он участвует в постановке целей и разрабатывает свой собственный метод работы;

он располагает информацией, которая позволяет ему дать оценку собственной работы;

цели вдохновляют его и способствуют его развитию;

проверки и контроль сведены к необходимому минимуму, но эффективны;

люди взаимодействуют, понимая друг друга;

упор делается на использование сильных сторон, а не на исправление слабостей;

достижения оцениваются и поощряются.

Из этого следует, что всегда переплетены тесно задачи эффективных команд и эффективных лидеров.

Первое, что должен уяснить для себя каждый член команды - свои цели. Роль в команде. («Зачем я здесь?») Результаты, достижение которых указывает на то, что роль выполнена. («Что я должен сделать?») Требования к исполнению и методы контроля, связанные с этими результатами. («Насколько тщательно должна быть выполнена работа? Каков ее объем?») Рамки полномочий. («Как далеко я могу зайти? Сколько я могу потратить?») Краткосрочные приоритеты в рамках личного задания и их связь с целями и приоритетами всей группы. («Что мне делать в первую очередь? Кого мне информировать о своей работе? Кто может мне помочь? Когда?»)

Обсуждение этих вопросов должно проводиться с учетом «списка обязанностей». Если такой подход кому-то покажется формальным, можно просто побеседовать с новым членом команды, а пункты 2-5 уточнять при разъяснении каждого нового задания. У лидера есть некоторая свобода действий: он может либо сам решить все вопросы, вплоть до самых мелких, либо обсудить и согласовать эти подробности с членом команды. Это зависит от стиля лидера и от потребностей работника.

Возможность действовать. Даже если роль каждого в команде тщательно продумана, неудачная система контроля может привести к тому, что способные и усердные работники не смогут внести достойный вклад в достижение общих целей.

Чтобы управление и контроль стали эффективными, вам необходимо решить для себя следующие вопросы. Эффективно ли распределены обязанности в команде? Четко ли поняты обязанности и цели?

Есть ли четкая линия командования? Обеспечены ли контроль и подотчетность? Можно ли, в случае необходимости, пройти курс обучения?

Вам, наверно, приходилось слышать от подчиненных фразы типа «а я думал, это делаете вы» или «я не понял, что это входит в мои обязанности». Такие проблемы возникают потому, что распределение обязанностей было проведено небрежно.

и,              если это необходимо, срок проверки. Затем предоставьте команде возможность действовать.

Четко очерченные обязанности, их границы очень важны, особенно во вновь сформированной команде или в случае прихода нового сотрудника. Немало ссор возникло из-за того, что горе- руководитель дал путаные указания и обязанности работников были неясны. Лидер должен убедиться, что роли и обязанности людей не перекрываются, а все задания распределены.

Поощрение. Этот элемент мотивации означает: люди всегда хотят знать, как идут дела. Коллектив не будет успешно работать, если лидер не умеет оценивать ход работы и определять области, требующие особого внимания. Очень важно, чтобы у лидера была вся необходимая информация. Это даст ему возможность активизировать работу группы по ключевым направлениям.

Форма подачи и частота сбора информации играют существенную роль. Избыток информации может привести к параличу деятельности, недостаток ее - к губительному неведению. Лидер должен регулярно получать информацию, чтобы: Контролировать продвижение к целям; Правильнее определять цели; Принимать более удачные решения; Осуществлять руководство; Принимать корректирующие меры.

Регулярно получая информацию, необходимую для осуществления руководства, лидер должен также давать оценку работы каждого из своих сотрудников. Делая это умело, он серьезно улучшит свои отношения с командой. Такое поощрение членов группы не только направляет и ободряет их, но и помогает выяснить, нуждаются ли они в обучении и развитии.

Развитие сотрудника (в плане знаний, навыков и умений, отношения к делу) примерно на 80 % может происходить в рамках команды.

Поощрение необходимо, чтобы вознаграждать людей за исполнение работы. Лидер может делать это следующими тремя способами. Явное вознаграждение. Лидер публично заявляет о расширении полномочий данного работника, поручении ему более интересной работы при большей свободе действий и т.п. Менее явное вознаграждение. Тут речь идет об удовлетворении менее очевидных, скрытых нужд члена команды. Такое вознаграждение (не исключено, что о нем будет известно только лидеру и самому работнику) может заключаться в предоставлении шанса проявить свой талант и умения, обрести дополнительные навыки или власть. Вознаграждение, заключающееся в удовлетворении глубоко личных потребностей работника. В наличии таких потребностей человек порой не признается не только лидеру, но и себе самому. Иногда сотрудник нуждается в признании своих усилий (пусть не успеха), в возможности повлиять на что-либо и возникновении ситуации, которая позволила бы ему заслужить одобрение определенных людей. В коммерции и промышленности необходимо, чтобы каждый работник получал вознаграждение в соответствии со своим вкладом. Поэтому у компании должны быть прогрессивная система оплаты труда, система премирования и план продвижения работников но службе. Система поощрений должна отвечать следующим требованиям. Обеспечивать работнику справедливое вознаграждение в соответствии с его личным вкладом в общее дело. Не просто отмечать прошлые заслуги, но и побуждать работать лучше.

Соответствовать системам поощрения, принятым другими компаниями в тех же областях производства и на той же территории. Отличаться гибкостью, исключать формализм и бюрократизм.

Другой способ вознаграждения сотрудника — это продвижение но службе. Высокая заинтересованность в работе и описание служебных обязанностей

Конфликт в команде можно ослабить, если обеспечить ясность целей, хорошее планирование и мудрое использование способностей каждого.

Мы уже убедились, что члены команды будут очень сильно заинтересованы в работе при следующих условиях. Люди понимают и одобряют цели, для достижения которых они трудятся. Каждый сотрудник принимал участие в постановке целей и имеет свой собственный подход к работе. Члены группы располагают информацией, позволяющей им оценивать свою работу. Цели заманчивы и труднодостижимы, что стимулирует развитие людей. Проверки и контроль сведены к минимуму, но эффективны. Члены команды сотрудничают друг с другом, потому что каждый с пониманием относится к обязанностям и приоритетным задачам коллег. Упор делается на использование сильных сторон, а не на исправление недостатков. Достижения поощряются.

Но как добиться, чтобы эта заинтересованность была направлена в нужное русло? Одним из возможных решений будет письменное изложение тех результатов, которые ожидаются от членов команды.

Но есть еще одно средство, наиболее эффективно улучшающее взаимоотношения в команде. Это описание служебных обязанностей. Оно отвечает на четыре вопроса, которые время от времени задаст себе каждый член коллектива. Вот эти вопросы. В чем состоит моя работа? (Данный вопрос связан с целями и приоритетами.) Хорошо ли я работаю? (Тут речь идет о наблюдении, обучении и оценке.) Куда я могу обратиться за помощью? (Этот вопрос связан с ресурсами, навыками и поддержкой со стороны других членов команды.) Что я должен делать? Как мне взаимодействовать с остальными членами группы?

Чтобы ответить на перечисленные вопросы, описание служебных обязанностей должно:

^ четко обозначить обязанности отдельных членов команды, исключая тем самым возможность недоразумений;

^ прояснить структуру команды;

'®" заложить основу для оценки работы;

^ помогать новым людям войти в команду;

^ выявить потребности в обучении.

Описание служебных обязанностей должно быть очень простым, умещаться на одной странице. По крайней мере, раз в году его нужно пересматривать, чтобы оно не устаревало. И конечно же, у всех сотрудников должна быть возможность с ним познакомиться.

Резюме

Преданность делу есть результат мотивации, а та, в свою очередь, рождается из сплава личных потребностей, ситуации и предъявляемых к нам требований. Лидер может создать такую обстановку, в которой люди будут сами обеспечивать себе мотивацию и работать с полной отдачей. Подумайте о каждом человеке в своей команде. Какие ситуации и задания дают мотивацию вашим сотрудникам? Факторы, порождающие мотивацию

Итак, мы обнаружили множество стимулов, способных «зажечь» нашего помощника. Можно привести примеры от «а» до «я»:

а)              вознаграждение за работу,

б)              чувство причастности,

в)              положение и признание,

г)              власть и влияние,

д)              уважение,

е)              доверительные взаимоотношения,

ж)              информация,

з)              достижения,

и)              успех,

к) одобрение, л) принятие коллективом, м) стремление к служению, н) любовь, чувство роста,

п) чувство принадлежности, р) желание учиться,

с)              дополнительные льготы, т) проба сил, у) ответственность, ф) творческие устремления, х)верность,

ц) открывающиеся возможности,

ч)              цели,

ш) четко понятые обязанности, щ) подотчетность, э) поощрение, ю)забота, я) оценка.

И список этот можно продолжить. Задача лидера кажется просто невыполнимой, но, к счастью, большинство людей начинает испытывать заинтересованность в работе, если удовлетворена хотя бы одна или более из трех основных потребностей человека.

Эти три основные потребности имеют и другое название — «три основных социальных мотива». Лидер встречается с ними постоянно, как только его сотрудники или добровольные помощники приступают к работе.

Мотивы эти таковы: потребность в достижениях; потребность в принадлежности; потребность оказывать влияние (иметь власть).

а)              Люди с высокой потребностью в достижениях.

Люди, особо сильно испытывающие потребность в достижениях, стремятся выполнять свою работу наилучшим образом. Они обычно сосредоточены на задании и предпочитают работать в одиночку. Им нравится поощрять других и самим получать поощрение — это помогает им удостовериться в качестве своей работы. Они много говорят об успехе и достижениях.

б)              Люди с высокой потребностью в принадлежности.

Люди, чей основной социальный мотив — потребность в принадлежности, мечтают о дружеских отношениях. Для них гораздо важнее не достигать, а принадлежать, быть частью чего-либо. Самое главное для них — человеческие взаимоотношения.

Такие люди любят работать в коллективе и приобретают много верных друзей. Они хорошо ладят с окружающими, но избегают руководящих должностей, поскольку для них всегда на первом месте люди. Будучи слишком ранимыми, они стараются не участвовать в конфликтах, конфронтации, не замечать вызова. Они будут усердно работать на благо команды,

в)              Люди с высокой потребностью оказывать влияние (иметь власть).

Этот мотив часто называют «мотивом власти». Люди, у кого эта потребность наиболее ярко выражена, обычно стараются повлиять на ситуацию и на других людей. Из них получаются хорошие лидеры. Их желание поддержать, дать необходимые советы и рекомендации бывает очень полезным. Они оказываются хорошими социальными организаторами и часто предпринимают попытки изменить что-то к лучшему.

Каждый из нас в той или иной мере испытывает все эти три потребности. Для большинства людей доминирующей оказывается одна из них, для некоторых - две. Люди, у которых все три мотива выражены одинаково сильно, встречаются редко. А как обстоят дела у вас? Проверьте себя, используя тест на мотивацию, приведенный в п.5.4.