<<
>>

МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Первое определение появилось приблизительно к 1950 году, в то время, когда был изобретен и современный пенсионный фонд. Самый выдающийся из профессиональных менеджеров того периода, Ральф Кординер, исполнительный директор компании General Electric, утверждал, что топ- менеджмент в крупном, открытом акционерном обществе является доверенным лицом.

Кординер заявлял, что руководители высшего звена отвечают за управление предприятием “в сбалансированных интересах акционеров, потребителей, работников, поставщиков и всего местного сообщества”, т.е. тех, кого мы сегодня называем заинтересованными сторонами.

Ответ Кординера, как сразу же отметили некоторые из нас, по-прежнему не давал четкого определения результатов и не разъяснял, что такое сбалансированные интересы. Кроме того, необходимо было создать ясную структуру подотчетности, выделив независимый и авторитетный орган контроля и наблюдения, чтобы менеджеры несли ответственность за эффективность и результаты. В противном случае профессиональный менеджмент превращается в просвещенного деспота, а просвещенные деспоты, будь то платоновский царь-философ или исполнительный директор, не могут действовать эффективно и не задерживаются надолго.

Однако поколение Кординера и его последователей не определило, какая эффективность и результаты помогают добиться наилучшего баланса, помимо того, они не разработали никакой системы отчетности. В результате профессиональный менеджмент стиля 1950-х годов не смог действовать эффективно и не задержался надолго.

Единственным видимым прорывом менеджмента в стиле Кординера был рост враждебных поглощений в конце 1970-х годов. Один за другим такие менеджеры сдавали позиции. Тех, кто оставался, вынуждали кардинально менять стиль руководства или хотя бы изменить свои пылкие речи. Никто из знакомых мне топ-менеджеров сегодня не утверждает, что управляет своим бизнесом как доверенное лицо в сбалансированных интересах всех заинтересованных сторон.

Движущей силой всех этих перемен стали пенсионные фонды. Без концентрации избирательной власти в руках нескольких пенсионных фондов и без их готовности поддерживать поглощения большинство рейдерских атак и выкупа контрольного пакета акций никогда бы не имели места. Поглощающая фирма, которой пришлось бы заручиться поддержкой миллионов отдельных акционеров, вскоре истратила бы все свои деньги и время.

Несомненно, менеджеры пенсионных фондов серьезно сомневаются в целесообразности многих выкупов контрольного пакета акций и поглощений, в том, как это повлияет на заинтересованные компании и насколько ценным будет для экономики. Менеджеры пенсионных фондов, особенно государственные служащие со скромной зарплатой, руководящие фондами таких же муниципальных работников, также испытывают опасения насчет таких явлений, как “золотой парашют” для руководителей поглощаемых фирм или огромные состояния, которые получают фирмы, участвующие в поглощении, юристы и инвестиционные банкиры. Но тем не менее им кажется, что иного выбора нет и остается лишь предоставлять деньги для поглощений и выкупа или предлагать им свои акции.

Одна из причин такой поддержки — это тот факт, что подобные транзакции поддерживают иллюзию, будто пенсионные фонды могут продать свои акции, т.е. все еще остаются инвесторами. Поглощения и выкуп контрольного пакета акций позволяют незамедлительно получить капитальную прибыль. А поскольку деятельность менеджеров пенсионных фондов оценивают по рентабельности портфеля, то такой прирост считается наиболее желательным.

Что делает поглощения и выкуп контрольного пакета акций неизбежным (или хотя бы создает возможность для их проведения) — так это посредственная работа менеджмента, управление без четкого определения эффективности и результатов, а также без конкретной подотчетности кому- либо. Можно утверждать, что посредственная работа множества крупных американских корпораций за период 1960-1990 гг. была не виной менеджеров, а стала результатом ошибочной общественной политики, которая не позволяла увеличить экономическую эффективность и сократить затраты капитала.

Но за все происходящее на корабле ответственность несет капи-

тан. Поэтому какие бы причины или отговорки ни приводились, до последнего времени крупная компания в США не могла похвалиться особыми достижениями в области профессионального менеджмента, что можно было оценить с точки зрения конкурентоспособности, положения на рынке или инновационной эффективности. Что касается финансовых результатов, то в течение долгого времени компания не смогла даже получить минимальный приемлемый результат, т.е. добиться того, чтобы рентабельность активов равнялась стоимости капитала.

Рейдеры и фирмы, занимающиеся выкупом контрольных пакетов акций, таким образом, выполняли необходимую функцию. Старая пословица гласит: “Если нет могильщиков, нужны стервятники”. Однако поглощения и выкуп контрольного пакета акций - это слишком радикальное “хирургическое вмешательство”. А в тех случаях, когда радикальная операция не представляет угрозы для жизни, она влечет за собой глубокий шок. Поглощения и выкуп контрольного пакета акций беспокоят менеджеров среднего звена и квалифицированных работников, настраивают их враждебно, а ведь от мотивации, работы и преданности именно этих людей зависит успех всей компании. Для них поглощение или дробление компании, в которой они преданно служили много лет, является предательством. Это отказ от всего, во что они верили, что позволяло им продуктивно и с энтузиазмом трудиться. В результате многие компании, поглощенные или проданные, в течение многих лет после этого работают ничем не лучше, чем было при прежнем руководстве.

Сегодня почти все исполнительные директора крупных компаний в США утверждают, что управляют своими предприятиями в интересах заинтересованных сторон и ради максимизации акционерной стоимости. Это второе определение эффективности и результатов, сформулированное после Второй мировой войны. Оно звучит далеко не так благородно, как утверждение Кординера о сбалансированных интересах, но вместе с тем кажется намного более реалистичным. Тем не менее просуществует такое определение даже меньше, чем вчерашний профессиональный менеджмент. Для большинства людей максимизация акционерной стоимости означает увеличение цены акций через полгода или год - явно не больше. Такой краткосрочный прирост капитала - неподходящая цель и для предприятия, и для ведущих акционеров. Значит, в качестве теории корпоративной эффективности максимизация акционерной стоимости задержится совсем не надолго.

В том, что касается коммерческого предприятия, едва ли стоит объяснять, как опасно мыслить таким краткосрочными категориями. Интересы пенсионного фон да направлены на ценность сбережений в тот момент, когда бенефициар из наемного работника, делающего взносы в фонд, превратится в пенсионера, который теперь уже получает деньги из фонда. Конкретнее это означает, что время, на которое фонд делает капиталовложение, т.е. период, по истечении которого его будущие бенефициары выйдут на пенсию, в среднем составляет тридцать лет, а не три или шесть месяцев. Именно этот период будет подходящим при расчетах рентабельности инвестиций для таких владельцев.

Однако есть одна группа, которая заинтересована или, по крайней мере, думает, что заинтересована, в краткосрочном приросте капитала, — это работники с пенсионным планом с фиксированными выплатами. До сегодняшнего дня, в лучших традициях басни, когда хвост виляет собакой, интересы этих работников доминировали в том, как сообщество пенсионных фондов относится к своей роли владельца. В случае с пенсионным фондом с фиксированными выплатами работники, выходящие на пенсию, получают фиксированную сумму годовых выплат, обычно процент от средней заработной платы за последние три-пять лет работы. Ежегодный вклад работодателя в фонд меняется вместе с ценностью активов фонда. Если в определенный год ценность высока (по сравнению со страховой суммой, необходимой для того, чтобы выполнить будущие обязательства фонда), то взнос работодателя сокращается. Если ценность активов фонда мала, размер взноса возрастает.

Пенсионные фонды с фиксированными выплатами возникли по чистой случайности. Когда руководство компании General Motors в 1950 году предложило создать пенсионный фонд, некоторые влиятельные члены правления противились этому, потому что считали уступкой профсоюзу. Директора согласились только после того, как им пообещали, что при создании пенсионного фонда с фиксированными выплатами компании придется платить крайне мало или вообще ничего. Утверждалось, что постоянно растущий фоновый рынок позволить создать активы, необходимые для выплаты пенсий в будущем. Большинство частных компаний последовали примеру General Motors, возможно, потому, что сами поверили в то, будто именно рынок ценных бумаг, а не непосредственно компания будет отвечать за выполнение пенсионных обязательств.

Не стоит и говорить, что это оказалось заблуждением. Некоторые пенсионные планы с фиксированными выплатами оказались неэффективными как раз потому, что стремились любой ценой добиться краткосрочного прироста капитала. Второй вид плана, с фиксированными взносами, согласно которому работодатель каждый год вносит в фонд определенный процент от годовой заработной платы работника, во многих случаях оказался намного успешнее. И действительно, пенсионные планы с фиксированными выплатами быстро теряют свою привлекательность. Поскольку они не принесли обещанного прироста капитала, многие из них испытывают серьез-

ный недостаток средств. С этого момента в результате введения новых бухгалтерских стандартов такой недостаток средств в балансовом отчете компании следует относить к графе задолженностей. Другими словами, даже при незначительном спаде (когда страдают и доходы компании, и фондовый рынок) многие компании вполне могут оказаться на грани неплатежеспособности. И то, что большинство из них делали в течение стольких лет, т.е. перекачивали актуарный избыток в пенсионном фонде и показывали его как чистый доход в отчете о прибылях и убытках, теперь будет запрещено.

Поэтому компании одна за другой отказываются от пенсионных планов с фиксированными выплатами. В результате краткосрочная прибыль как основная цель пенсионных решений в организациях, которые делают взносы с фиксированными выплатами, больше не должна оставаться доминирующей. Получение такой прибыли постепенно отходит на второй план. Большинство фондов для государственных служащих представляют собой планы с фиксированными выплатами и составляют большинство крупнейших фондов. Будучи независимыми от корпоративного руководства, именно они, а не пенсионные фонды частных компаний занимают лидирующую позицию и формируют новую реальность.

Нам больше не нужны теории о том, как определять эффективность и результаты в большом коммерческом предприятии. У нас уже есть успешные примеры. И в Германии, и в Японии существует высококонцентрированное институциональное владение. Но ни в той ни в другой стране владельцы на самом деле не могут заниматься руководством. В обеих странах промышленность после почти полного уничтожения в ходе Второй мировой войны была восстановлена и развивается быстрыми темпами, оказывая положительное влияние на общее состояние экономики в своей стране.

В гаком случае, каким образом владельцы компаний в Германии и Японии определяют эффективность и результаты? Хотя по своему стилю управления они в значительной степени отличаются друг от друга, трактовка этих понятий во многом похожа. В отличие от Кординера они ничего не пытаются сбалансировать, вместо этого они стремятся максимизировать. Но они не хотят максимизировать акционерную стоимость или краткосрочные интересы кого-либо из заинтересованных сторон. Эти люди максимизируют способность компании создавать богатство. Именно такая задача позволяет объединить кратко- и долгосрочные результаты, а также привязать операционные аспекты эффективности компании (положение на рынке, инновации, производительность, кадры и их развитие) к финансовым потребностям и финансовым результатам. Помимо того, от этой задачи зависит удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон, будь то акционеров, потребителей или работников. Понимать эффективность и результаты как максимизацию способности компании создавать богатство — не только жизненно важное, но и многозначное толкование. Конечно, в данном случае нельзя получить ответы, просто заполнив бланк заявки. Необходимо принимать решения, а экономические решения, с помощью которых определяется будущее скудных ресурсов, всегда рискованы и противоречивы. Когда Ральф Кординер впервые попытался определить эффективность и результаты — до него никто не задумывался над этим, — понятие максимизации способности компании создавать богатство действительно показалось бы крайне туманным. Но сегодня, спустя несколько десятилетий напряженной работы многих людей, оно приобрело четкие очертания. Все элементы процесса можно выразить в числовом виде с достаточно высокой степенью точности, и как раз этим и занимаются профессиональные квантификаторы — плановые отделы японских компаний и немецких банков.

Первый шаг к формулировке четкого определения этого понятия, скорее всего, был сделан в моей книге The Practice of Management в 1954 году, где излагались восемь ключевых направлений деятельности компании (они же представлены в главе 9 настоящей книги). Эти направления (или их разновидности) до сих пор остаются отправной точкой для бизнес-планирования в крупной японской компании. С тех пор аналитики менеджмента провели огромную работу над стратегией, необходимой для того, чтобы превратить цели в конкретные показатели эффективности.

Финансовые цели должны связать все это вместе. Более того, финансовая отчетность является ключом к эффективному управлению и работе всего предприятия. Без нее нет смысла говорить об отчетности вообще. Кроме того, без финансовой отчетности не будет результатов ни в какой другой области.

Все, что есть в нашем распоряжении, нельзя назвать окончательным ответом. Однако это уже не просто теория, а знания, доказанные на практике. И судя по эффективности немецких и японских компаний, результаты такого метода явно превосходят те, что можно получить, если управлять предприятием в качестве доверенного лица заинтересованных сторон или максимизировать краткосрочную прибыль акционеров.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН:

  1. § 3. Школа человеческих отношений и поведенческие концепции менеджмента
  2. 2.2. Краткие исторические сведения и этапы развития экологического менеджмента
  3. 3.2. Системы экологического менеджмента
  4. 2.5. СТРАТЕГИЯ В РЕКЛАМНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
  5. 16.3. Японский менеджмент
  6. 6.1. ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Ф.ТЕЙЛОРА
  7. Глобальный бренд-менеджмент
  8. 2.1. Тайм-менеджмент, его значение в планировании работы
  9. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И МЕНЕДЖЕРОВ
  10. 9.2. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ
  12. МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  13. 9.2. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ
  15. МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  16. 2.1. Тайм-менеджмент, его значение в планировании работы
  17. 2.2. Теорииамериканскогоменеджмента
  18. 10.5. СпецификаменеджментавНКО