<<
>>

МАЙЛС, Рэймонд (1932) СНОУ, Чарлз (1945)   Snow, Charles С.

Введение Основной вклад Оценка Заключение

Краткие биографические сведения

Рэймонд Майлс родился 2 ноября 1932 г.;              , в 1954 г. получил степень бакалавра гуманитарных наук в Университете Северного Техаса; в 1958 г.

получил степень магистра делового администрирования, а в 1963 г. — степень доктора философии в Стэнфордском университете; в 1963 г. начал работать в Калифорнийском университете в Беркли, где в 1971 г. получил должность профессора; в 1983-1990 гг. декан школы управления бизнесом в Беркли; почетный профессор факультета управления бизнесом в Беркли.

Чарлз Сноу родился в 1945 г. в Сан-Диего, Калифория; в 1967 г. получил степень бакалавра управления бизнесом в Университете Сан Диего; в 1972 г. получил степень доктора в Калифорнийском университете в Беркли; в настоящее время профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания.

Основные работы              *

«Organizational Strategy, Structure and Process» (Miles and Snow) (1978)

«Theories of Management: Implications for Organization Behavior» (Miles) (1975) «Strategies for Corporate Succes » (Snow and R. A. Pitts) (1986)

«Strategy, Organization Design and Human Resource Management» (Snow) (1988)

Резюме

P. Майлс и Ч, Сноу сумели объединить множество организационных теорий и попытались установить связь между различными способами, с помощью которых организации формулируют свои стратегии, структуру и процессы управления. Они считают, что деятельность организации направлена на решение трех проблем: предпринимательской, технической и управленческой, процесс решения которых образует адаптивный цикл. Хотя реакции на адаптивный цикл у каждой организации носят индивидуальный характер, все они могут быть распределены по нескольким условным категориям.

Основываясь на результатах своих исследований, Р. Майлс и Ч. Сноу определили четыре базовых архетипа организаций: защитников, изыскателей, анализаторов и субъектов, действующих под влиянием внешней стимуляции (реакторов). В более поздних работах они доказывали, что успех организации зависит от степени соответствия между различными элементами стратегии, структуры и процесса управления. Введение

Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу являются известными американскими учеными: Р. Майлс работает в Калифорнийском университете в Беркли, а Ч. Сноу — в Университете штата Пенсильвания. Оба ученых специализируются на исследованиях организационного поведения, хотя их деятельность связана также с другими научными дисциплинами, главным образом с изучением стратегий. Совместно они выпустили только одну книгу, «Organizational Strategy, Structure and Process» («Организационные стратегия, структура и процессы») (1978), хотя написали также множество других работ, как самостоятельно, так и в соавторстве с другими учеными. Рэймонд Майлс как-то признался, что он не очень любит писать книги, так как его «самоотверженность и энтузиазм исчезают после двадцатой страницы» (Miles, 1975: 2). Однако небольшая их совместная работа стала важным вкладом в изучение организаций. Основной вклад

В «Organizational Strategy, Structure and Process» P. Майлс и Ч. Сноу определяют организацию одновременно как «сформулированную цель и механизм, созданный для ее достижения» (Miles and Snow, 1978:3). Представление о связи между целью и действием является основной темой этой работы, главная задача которой заключается в исследовании концепции организационного соответствия, т. е. приспособленности организационной структуры и процесса управления к той стратегии, для реализации которой они были созданы.

Ранее Р. Майлс (1975) идентифицировал цели, технологии и структуры как ключевые факторы деятельности организации. Р. Майлс и Ч. Сноу поставили вопрос о том, почему организации, даже во многом подобные другим, действующим на том же рынке компаниям, различаются между собой по этим основным параметрам.

В результате они пришли к выводу о том, что причины различий коренятся в самих организациях. Дело в том, что действия организаций направлены на создание собственной внешней среды; другими словами, организации не являются просто реактивными структурами. Решения, принимаемые организациями, влияют и реально изменяют внешнюю среду, в которой они действуют. Р. Майлс и

Ч.              Сноу рассматривают внешнюю среду как «не просто гомогенное окружение, а скорее как совокупность факторов, таких как условия рынков товаров и труда, традиции отрасли и методы ее деятельности, характер государственного регулирования, взаимоотношения с поставщиками сырьевых и финансовых ресурсов. Каждый из этих факторов оказывает собственное влияние на организацию» (1978: .              Параметры внешней среды должны быть приведены в соответствие друг с другом и с внутренними параметрами организации, такими как область ее товарного рынка, ее технологии, ее структуры и процессы.

Как же должно происходить достижение подобного соответствия? Р. Майлс и

Ч.              Сноу отвергают идею естественного отбора, основанную на представлении о том, что «внутри данной группы организаций некоторые из них могут случайно выработать характеристики, более совместимые с возникающими внешними условиями, чем это удалось их конкурентам» (1978: 19), и рациональной селекции, при которой «менеджеры успешно действующих организаций эффективно отбирают, адаптируют или отбраковывают элементы структур и процессов для поддержания равновесного взаимодействия организации с ее внешней средой» (1978: .              Вместо этих подходов в их работе отдается предпочтение модели стратегического выбора, впервые описанной Дж. Чайлдом, в которой акцент, как на основном проявлении связи между организацией и ее внешней средой, делается на роли принимающих решения высших руководителей. Они рассматривают ответственных за принятие решений как «доминирующую коалицию»; «каждая организация имеет группу лиц, принимающих решения; ее влияние на систему является самым значительным.

Эта группа руководителей обладает способностями как нахождения, так и решения проблем» (1978: 20).

Доминирующая коалиция несет ответственность за определение отношения компании к внешней среде и за установление взаимодействий с ней. Во-первых, она формирует восприятия: организации реагируют на восприятие руководителями наиболее значимых событий и игнорируют все то, что воспринимается менеджерами как не стоящее внимания. Когда коалиция несет значительную ответственность за наблюдение за внешней средой и за определение тех ее элементов, которые должны приниматься во внимание, данная функция становится важной вдвойне. Во-вторых, доминирующая коалиция ответственна за сегментирование внешней среды и за соответствующее распределение рабочих обязанностей. Наконец, в-третьих, она принимает решения, которые устанавливают ограничения для стратегий, структур и действий. Стратегический выбор руководителей формирует структуру организации и используемые ею процессы. В то же время струк

тура и процессы ограничивают стратегию: как только структура и процессы оказываются сформированными, устанавливаются и границы применения стратегии, за которые она не может выйти без изменения структуры и процесса организации.

Таким образом, «подход, основанный на стратегическом выборе, в сущности, доказывает, что эффективность организационной адаптации зависит от восприятия доминирующей коалицией внешней среды и решений, которые она принимает в отношении того, как организация будет вести себя в определенных внешних условиях... эта комплексная динамическая проблема может быть разделена на три составляющие: предпринимательскую, инженерную и административную» (1978: 21). В совокупности решение этих трех проблем и формирует адаптивный цикл (см. рис. 1). Предпринимательская проблема подразумевает адаптацию исходных идей к конкретным товарам или услугам; инженерная проблема связана с разработкой системы или набора процессов для их создания; административная проблема подразумевает поиск путей рационализации и стабилизации этих видов деятельности таким образом, чтобы снизить неопределенность внутри системы.


Как утверждают Р. Майлс и Ч. Сноу, адаптивный цикл представляет собой комплексный динамический процесс, находящийся в постоянном развитии; они характеризуют представление об этом цикле как «общую философию поведения внутри организации. Рассматривая всю организацию в целом, адаптивный цикл обеспечивает метод концептуализации основных элементов приспособления и способ визуализации взаимосвязей между ними» (1978: 27). По словам Д. Пью и Д. Хиксона, адаптивный цикл показывает, как «предпринимательская, инженерная и административная проблемы воспринимаются взаимосвязанными, взаимодополняющими способами, которые делают возможным выживание организации в целом» (Pugh and Hikson, 1989:63). Рассмотрение какой-либо одной проблемы оказывается недостаточным; необходимо осознать взаимосвязь всех трех проблем и подготовить фирму к их комплексному решению. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят пример издателя, который решил инженерную проблему за счет создания принципиально нового способа выпуска какой-либо кииги, но не смог справиться с административной проблемой, подразумевавшей внедрение этого подхода на более широкой основе, и таким образом лишился потенциального конкурентного преимущества.

Адаптивный цикл характерен для всех фирм, но каждая из них реагирует на него особым образом: «Так как все организации действуют в своих особых внешних условиях, то, по крайней мере теоретически, возможно, что никакие две стратегии не будут одинаковыми. То есть каждая организация будет выбирать свой собственный целевой рынок и разрабатывать свой набор товаров и услуг, и эти области решений будут затем поддержаны соответствующими решениями организации, касающимися ее технологии, структуры и процесса» (Miles and Snow, 1978: 28). Основываясь на результатах своих исследований в различных отраслях промышленности, Р. Майлс и Ч. Сноу определяют четыре альтернативных способа движения в рамках адаптивного цикла, каждый из которых особым образом отвечает на требования трех основных проблем.

Эти четыре вида реакций определяются им как следующие архетипы: защитника, анализатора, изыскателя и реактора (субъекта, действующего под влиянием внешней стимуляции). Защитниками являются организации, которые закрепляются в достаточно узких товарных или рыночных областях и скорее предпочитают защищать их, чем вторгаться на другие территории. Решение предпринимательской проблемы для такой фирмы состоит в занятии прочной позиции в выбранной области и стремлении к ее укреплению за счет совершенствования таких конкурентных преимуществ, как качество или цена. Любая экспансия в этом случае будет заключаться в более глубоком проникновении на актуальные рынки, чем в попытках освоения новых. Установив четкие границы предпринимательской проблемы, руководители организаций-защитников стремятся уделять большее внимание инженерной проблеме; часто эти руководители являются специалистами в конкретных областях и направляют свои знания на вопросы контроля качества и производственных издержек, управления запасами и календарного планирования. Д. Пью и Д. Хиксон отмечают, что в организациях-защи гниках решения проблем менеджмента обычно носят административный характер и служат обеспечению строгого контроля (Pugh and Hikson, 1989). При этом основное внимание уделяется

осуществлению организацией производственных и финансовых функций. Хотя подобная система часто оказывается эффективной, существует риск того, что она не сможет быть использована для реализации новых благоприятных возможностей. Изыскатели являются антиподами защитников. Вместо того чтобы закрепляться в узкой области, они постоянно ищут новые возможности в других сферах. Они проявляют склонность к риску и экспериментам, а также оценивают инновации не только с точки зрения их рентабельности, в результате чего деятельность таких фирм может оказаться экономически неэффективной. Они скорее склонны «делать правильные вещи», чем «делать вещи правильно». Данный подход доминирует в их отношении к предпринимательской проблеме; основное внимание они уделяют исследованиям, усовершенствованиям и анализу новых рынков и постоянно в поисках благоприятных возможностей наблюдают за внешними условиями. Такое отношение требует, чтобы решение инженерной проблемы обеспечивало организационную гибкость, включая и создание условий для использования и адаптации различных технологий, причем иногда в параллельном режиме. Работники таких организаций также должны обладать профессиональной гибкостью и способностью к адаптации. Административная проблема заключается скорее в облегчении внедрения и стимулировании инноваций, чем в установлении правил контроля, который может затруднить реализацию двух других функций. Решение этой проблемы обычно предполагает налаживание работы в малых группах и специальных командах по выпуску конкретных товаров, а также осуществление более тесных коммуникаций. Одним из результатов этих усилий обычно становится децентрализация организации. Изыскатели стремятся к достижению гибкости и приспособляемости, но при запуске производства новых товаров могут подвергаться серьезным рискам и действовать недостаточно эффективно. Анализаторы занимают промежуточное положение между защитниками и изыскателями. Обычно они действуют в товарно-рыночных областях двух типов: одна, как и в случае с защитниками, является довольно узкой и стабильной, а другая, как в случае с изыскателями, находится в состоянии изменений. Соответственно анализаторы используют жесткие структуры, применяемые защитниками, па своих стабильных рынках, и более свободные структуры, используемые изыскателями на изменчивых рынках. Такое решение предпринимательской проблемы нацелено на снижение риска и максимизацию прибыли; как отмечали Д. Пью и Д. Хиксон, анализаторы стремятся быть последователями, а не лидерами изменений; при этом при решении технической проблемы они используют смешанный подход и обычно разрабатывают новый метод, пригодный для выполнения как стабильных, так и изменчивых рабочих заданий (Pugh and Hikson, 1989). Административная реакция анализаторов также представляет собой сочетание централизованных функций и метода автономных рабочих групп. Реактором или субъектом, действующим под воздействием внешней стимуляции, является организация, которая фактически не имеет жизнеспо-

собной стратегии. В отличие от защитников, изыскателей и анализаторов, использующих собственные подходы к адаптивному циклу, реакторы воспринимают изменения и неопределенности, но оказываются неспособными выработать на них адекватную реакцию. Потому не вообще не осуществляют никаких корректировок до тех пор, пока изменения не становятся вынужденными. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят три причины, по которым организации могут избрать позицию реактора:

а)              стратегия организации сформулирована недостаточно четко, поэтому .. слишком немногие руководители понимают ее суть и знают, каких дей-

ствий от них ждут;

б)              возможно, организация имеет общепризнанную стратегию, которая, тем не менее, не соответствует ее структуре и используемым технологиям, что затрудняет осуществление эффективных реакций;

" в) возможно, что стратегия и структура действительно противоречат друг другу, как, например, в случае, когда фирме, являющейся по структуре защитником, для адаптации и выживания требуется стратегия, применяемая изыскателями.

Отталкиваясь от концепции архетипа реактора, Р. Майлс и Ч. Сноу внесли дополнения в концепцию организационного соответствия (Miles and Snow, 1984). Они утверждают, что успех организации может определяться качеством «соответствия» ее стратегии, структуры и процесса менеджмента. При этом преуспевающими оказываются тс организации, которые добиваются «стратегического соответствия» с внешней средой и подкрепляют стратегии надлежащими структурой и менеджментом. Достижение такого соответствия является чрезвычайно важным, по крайней мере хотя бы в том объеме, который они определяют как «минимальный», для обеспечения выживания организации. Недостаток соответствия обычно проявляется в виде медленного, но отчетливого снижения показателей эффективности, а не их катастрофического обвала, поэтому необходимо уметь различать знаки проявления соответствия и несоответствия.

Одпако действительно успешная дея тельность организации требует того, что Р. Майлс и Ч. Сноу называют «тесным соответствием», при котором стратегия, структура и процесс управления успешно сочетаются друг с другом без применения специального координирующего механизма. Они утверждают, что большинство качеств квалифицированного менеджмента, таких как нацеленность, приверженность, вовлеченность и пр., возникает в результате обеспечения тесного соответствия, в особенности при наличии четко сформулированной стратегии. Достижение тесного соответствия, в особенности па ранних этапах деятельности, может помочь компании длительно время оставаться лидером в своей области. Оценка

Работа Р. Майлса и Ч. Сноу, посвященная вопросам адаптивного цикла и реакциям организаций, интересна тем, что она основывалась на анализе типичных, а не наиболее успешных действий компаний. Результатом усилий ученых стало клиническое исследование организационных стратегий, структур и процессов управления. Важ

ный вывод, к которому пришли исследователи, заключается в том, что компании имеют возможность выбора; что они не ограничены в своих действиях влиянием внешних условий и могут адаптироваться к ним в соответствии со своими намерениями.

Концепция соответствия имеет важное значение для организаций. Для ее практического применения требуется холистическое видение организации, ее целей и ее внешней среды, а также способностьп желание адаптировать организационные элементы для достижения их согласованного использования. При выполнении этих условий все препятствия на пути достижения требуемого соответствия, по-видимому, будут устранены.

В своей основной работе Р. Майлс и Ч. Сноу не анализировали причины, по которым фирмы адаптируют те или иные формы развития. Однако было полезно, узнать, какие факторы заставляют одни фирмы становиться, к примеру, защитниками, а другие — изыскателями. Если, как утверждают ученые, топ-менеджеры, являющиеся доминирующей коалицией, определяют направление движения организации, то их личные качества должны играть в этом процессе довольно существенную роль. Р. Майлс и Ч. Сноу действительно изучали значение человеческого фактора в двух своих независимых работах (Miles, 1975; Snow ,1989), однако оценки его роли не нашли отражения в их совместном исследовании адаптивного цикла. Заключение

Р. Майлс и Ч. Споу продемонстрировали, каким образом организации могут определять и выбирать свое внешнее окружение, типы стратегий, технологии и методы управления. Они описали задачу, с которой сталкиваются организации, с помощью нового понятия адаптивного цикла, подразумевающего существование трех проблем: предпринимательской, инженерной и административной. Ученые представили реакции фирм на требования адаптивного цикла как действия одного из следующих четырех архетипов: Защитников, уделяющих основное внимание операциям па актуальных рынках и решению инженерных проблема. Изыскателей, концентрирующихся па идентификации новых возможностей и решении предпринимательских проблем. Анализаторов, использующих смешанный подход и направляющих главные усилия на решение административных задач до тех пор, пока они выделяют па фоне остальных любую из трех проблем. Реакторов, пе способных к формулированию собственной стратегии.

Р. Майлс и Ч. Сноу утверждают, что архетипы реакторов обычно возникают из-за отсутствия соответствия между стратегией, структурой и процессом управления, и убеждают фирмы в необходимости надежного согласования этих трех важнейших организационных элементов.

Морген Уитцелъ, London Business School, ' i'V! j , v ¦ Durham University Business School

<< | >>
Источник: Уорнер М. Классики менеджмента. 2001

Еще по теме МАЙЛС, Рэймонд (1932) СНОУ, Чарлз (1945)   Snow, Charles С.:

  1. МАЙЛС, Рэймонд (1932) СНОУ, Чарлз (1945)   Snow, Charles С.