<<
>>

КОМАНДА

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер организации и работают над определенным, конкретным заданием.

Обычно в команде есть лидер, или капитан. Как правило, человек назначается на эту должность на период выполнения задания команды. Но лидерство в любой отдельный момент времени формируется в соответствии с логикой работы и конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие. Каждая компания - и каждое учреждение - использует команды для выполнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь недавно поняли, что еще наши предки-кочевники, жившие в Ледниковый период, знали — команда является принципом стабильной структурной схемы. Миссия команды — это четко определенная задача, будь то охота на мамонта или разработка продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной. Ее состав может варьироваться от задания к заданию, а основа остается сравнительно неизменной, даже если отдельные члены могут меняться между заданиями или в одно и то же время принадлежать к нескольким командам.

Простейший пример — больница. Структурный компонент больницы - это команда, собранная из представителей обслуживающего персонала для удовлетворения потребностей конкретного пациента, при этом капитан команды — врач, а медсестра — исполнитель.

В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о пациенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную ответственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения доктора - закон в больнице. И все же физиотерапевт, которому, например, говорят проводить с пациентом упражнения для восстановления, должен заметить, если у пациента жар, прекратить занятия, сразу же сообщить об этом медсестре и попросить ее замерить температуру. Он без колебаний не подчинится распоряжениям врача в том, что касается его собственной сферы деятельности.

Доктор может назначить пациенту ортопедического отделения пройти замеры на подбор костылей и научиться пользоваться ими. Физиотерапевт же может посмотреть на человека и сказать: “Вам не нужны костыли, лучше сразу же начать пользоваться тростью или продолжать ходить в корсете без поддержки”.

Эффективность труда зависит от всей команды. Каждый лидер команды при необходимости может использовать ресурсы организации в целом. На одном этапе он собирает проектировщиков, на другом - торговцев, на третьем — людей, обслуживающих клиентов, и т.д. Даже торговцы не привязаны постоянно к одним клиентам, они связаны с производственными линиями. Но лидер команды будет склонен снова и снова работать с одними и теми же тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы.

Требования к структуре команды

Работе в команде необходимо постоянно уделять внимание, но при этом конкретные задания часто меняются. Если постоянной преданности нет, то это будет скорее временная рабочая группа, но никак не организация, существующая за счет непрерывной работы команд. Если задания не меняются или неизменной остается их относительная важность или последовательность, то в организации команд нет смысла.

Команде нужна ясная и четко определенная цель. Но при этом все время должна оставаться возможность вернуться к работе и эффективности команды в целом и каждого ее члена в отдельности.

Рабочей группе требуется руководство. Это может быть постоянный лидер — врач или медсестра в команде по уходу за пациентом в больнице или признанный руководитель из числа топ-менеджеров. Или же руководство может меняться в зависимости от фазы. Но в таком случае, как это было в примере с компанией по производству пресс-форм, в определенный момент должен найтись человек, в задачу которого входит решить, кто будет руководить командой на данном этапе. Руководство не обязано принимать решения и отдавать распоряжения. Оно должно определить, кто из членов команд будет принимать решения и отдавать распоряжения на определенном этапе или для работы над определенным заданием.

Значит, команда не будет демократичной, в ней упор делается на авторитарность, но эта авторитарность зависит от задания и основывается па нем.

Всегда только команда в целом отвечает за успех задачи. Отдельный человек вкладывает свои знания и умения. Однако каждый член команды отвечает за эффективность и результаты работы всей команды, а не только за себя. Команда — это единое целое.

Чтобы команда работала успешно, ее члены должны быть хорошо знакомы друг с другом. Но им не обязательно знать функции и потенциальный вклад друг друга. Здесь не требуются связь, сопереживание, межличностные отношения. Понимание работы другого человека и общее понимание задачи в целом — вот что существенно.

Поэтому первоочередная обязанность руководителя команды — обеспечить ясность целей и роли каждого человека, в том числе самого себя.

Преимущества и недостатки командных принципов

У команды, несомненно, есть свои сильные стороны. Все знают задачу в целом и отвечают за ее выполнение. Команда крайне восприимчива к новым идеям и новым способам работы и обладает высокой адаптивностью.

Но у нее есть и огромные недостатки. Если лидер команды не позаботится о четкости и ясности, то ее у команды не будет. Команда не очень стабильна. Она не экономична — команда требует постоянного внимания, ею нужно управлять, об отношениях в команде нужно заботиться, задания нужно распределять среди членов команды, объяснять, растолковывать, общаться и т.д. Масса энергии всех членов уходит на поддержание работы без сбоев. Хотя все в команде понимают общую задачу, не каждый осознает, что должен делать лично он. Его может так интересовать то, чем заняты другие, что он не будет уделять нужного внимания собственному заданию. Команды могут приспосабливаться. Они восприимчивы к экспериментам, новым идеям и новым способам работы. Это лучшее средство преодолеть функциональную изолированность и местничество. Каждый профессионал за время своей карьеры должен принять участие в работе нескольких команд.

И тем не менее команды лишь немногим лучше прямолинейной функциональной организации при подготовке людей к работе среди руководителей высшего звена или при проверке их эффективности. Команда не обеспечивает ни ясности общения, ни ясности принятия решений. Вся группа должна постоянно работать над объяснением как самим себе, так и всей остальной организации, что именно они пытаются сделать, над чем сейчас работают и чего уже добились. Команда должна все время следить за тем, чтобы открыто обсуждались решения, которые нужно принимать. Иначе существует явная угроза того, что команды будут принимать решения, которые им не нужны, — например, решения, которые явно вредят всей компании.

Команда проигрывает — а цена проигрыша обычно высока — в первую очередь потому, что люди не стремятся к самодисциплине и ответственности, что необходимо как раз потому, что организация предоставляет командам большую свободу. Никакая рабочая группа не может быть либеральной и функционировать нормально.

Но самый большой недостаток командной структуры — это ее размер. Команды работают успешнее всего, если они немногочисленны. Первобытная группа охотников состояла из семи-пятнадцати человек. Такой же состав и у спортивных команд, например в футболе, бейсболе и крикете. Если команда становится намного больше, она будет неуправляемой. Ее преимущества, такие как гибкость и чувство ответственности членов, ослабеют. Ее недостатки - отсутствие четкости, проблемы с общением, излишнее беспокойство из-за внутреннего механизма и внутренних отношений — превратятся в серьезную помеху.

Масштаб командной организации

Ограничения в размере определяют степень применимости командного принципа организации.

Лучше всего этот принцип организационной схемы подходит для работы высшего уровня управления. Более того, это, скорее всего, единственный подходящий принцип организационной схемы для топ-менеджмента (речь

об этом пойдет в главе 43). Точно так же командному принципу лучше отдать предпочтение при инновационной работе (эту тему мы обсудим в главе 40).

Но для большей части операционной работы команда по своей сути не подходит в качестве принципа схемы. Это скорее дополнение, хотя и необходимое. Вполне может быть, что именно командная организация в полной мере задействует функциональный принцип и позволит добиться того, на что рассчитывали ее создатели.

Командная схема и организация, основанная на знаниях

Но основная сфера, в которой командная схема как дополнение к функциональной организации наверняка сделает самый весомый вклад, — это ум- ствепный труд. Организация, основанная на знаниях, как правило, балансирует между “функцией” как “домом” человека и “командой” как его “рабочим местом” (для подобной структуры принят термин “матричная организация”).

Умственный труд по определению является специализированным трудом. Значит, переход от руководства среднего звена к работе со знаниями привнесет в команду руководителей ряд специалистов не в качестве лидеров, а как исполнителей. Традиционная модель обычной функции заменяется огромным числом новых функций. Конечно, многие из них могут и должны объединяться. И все же, хотя специалиста по налогам часто относят к остальным финансистам либо в бухгалтерии, либо в финансовом отделе, его работа отличается от их деятельности. То же относится и к менеджерам продукции или менеджерам рынка, которые связаны с традиционным отделом маркетинга.

В данном случае очевидно, что необходимо лучшее функциональное управление. Следует решить, какие специалисты нужны, иначе организация утонет в бесполезном и ненужном обучении. Важно обдумывать, каковы важнейшие направления деятельности, в которых требуется наибольшее количество специалистов с глубокими знаниями, и нужно следить за тем, чтобы умственный труд в важнейших направлениях деятельности проводился основательно и качественно. Помимо этого, важно, чтобы умственного труда во всех сферах либо не было вообще, либо он велся не столь активно.

Существует необходимость управлять специалистами, чтобы они делали вклад в предприятие, ради которого их и набирали. Нужно предугадывать сегодня, какие новые специальности понадобятся завтра и какие новые требования возникнут завтра по отношению к уже существующим специальностям. Другими словами, существует потребность в функциональной заботе о том, что в главе 24 было названо развитием менеджмента.

Очень важно заботиться как о самих специалистах, так и об их управлении. Работают ли они над действительно важными вещами, не тратят ли время впустую? Постоянно ли они используют уже давно проверенные методы работы, а может, стремятся создать новый потенциал и новые возможности для увеличения эффективности? Продуктивно ли они используются или просто делают что-то, чтобы быть занятыми? Кроме того, нужно заботиться об их профессиональном и личном развитии. Это важнейшие вопросы, на которые нельзя ответить, просто выяснив, сколько часов в неделю работает человек. Для ответа нужны знания о функциональной сфере и настоящий функциональный менеджмент.

Значительная часть умственного труда, несомненно, будет организовываться в четких функциональных границах. Также многое будет сделано людьми, которые, по сути, сами являются “организационным компонентом”.

Однако все большее число работников умственного труда имеют функциональный “дом”, но работают в командах с другими работниками умственного труда из других функций и дисциплин. Чем совершеннее знания работника, тем больше вероятность, что он будет работать в межфу нкциональных командах, а не в пределах своего функционального компонента. Ведь более совершенные знания более специализированны. А специализированные знания — это фрагмент, а не данные. Они будут производительными только в соединении со знаниями других людей. Они будут эффективными только в качестве вклада в решения других людей, работу других людей, понимание других людей. Такие знания дадут результат только в команде.

Следовательно, организация знания имеет две оси: функциональную, которая управляет человеком и его знаниями, и командную, которая управляет работой и заданиями. С одной стороны, это подрывает функциональный принцип, с другой — сохраняет функциональный принцип и делает его максимально эффективным. Несомненно, для этого необходимы сильные, профессиональные, эффективные функциональные менеджеры и функциональные компоненты.

Команда, конечно же, не является панацеей, как это утверждается во многих дискуссиях на тему малых групп и организации свободной формы. Это сложная структура, требующая огромной самодисциплины. У нее есть серьезные ограничения и заметные слабые места.

Но вместе с тем команда, в отличие от того, во что до сих пор верят многие менеджеры, не временная уловка для решения неповторяющихся особых проблем. Это настоящий принцип схемы организации. Лучше всего он подходит для таких постоянных организационных задач, как работа руководства высшего звена и новаторская работа. Кроме того, это важный и, возможно, существенный компонент функциональной структуры — в массовом производстве, в физическом труде или в офисной работе и, прежде всего, в работе со знаниями. Это, скорее всего, ключ к тому, чтобы сделать функциональные навыки максимально эффективными в условиях организации, основанной на знаниях, посредством матричной организации, в которой функциональный, нацеленный на навыки компонент является одной осью, а нацеленная на задание команда — другой.

Вывод

В нашем распоряжении имеются пять принципов построения схемы. Каждый из них соответствует определенным требованиям, но ни один не выполняет все установки. У каждого из этих принципов построения есть свои преимущества, недостатки и строгие требования, при соблюдении которых возможна максимальная эффективность. Каждый из принципов, кроме того, обладает характерной логикой построения схемы. Первые два принципа, “функциональная организация” и “командная организация”, основываются на логике работы и задания. Хотя зачастую между ними видят некий конфликт, на самом деле они во многом дополняют друг друга, особенно в случае с умственным трудом, который все чаще строится по принципу матричной организации, т.е. используя одновременно и функциональный, и командный принцип построения.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме КОМАНДА:

  1. 6.2. Команды и проекты
  2. Создание условий для успешной работы команды
  3. 6.2.2. Использование команд
  4. КОМАНДА
  5. ТРИ ВИДА КОМАНД
  6. 11.2. Команды в современных организациях
  7. 15.3. мотивация сотрудников в консолидированной команде
  8. 21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
  9. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  10. КОМАНДА
  11. ТРИ ВИДА КОМАНД
  12. 11.2. Команды в современных организациях
  13. 15.3. мотивация сотрудников в консолидированной команде
  14. 6.2.2. Использование команд
  15. 6.2. Команды и проекты
  16. Создание условий для успешной работы команды