<<
>>

КАК Я УЧУСЬ?

Второе, что нужно знать о собственном стиле работы — это то, как вы обычно постигаете что-то новое. В этом вопросе ситуация, наверное, еще хуже, чем в делении на читателей и слушателей, ведь повсеместно школы организованы на предположении о том, что существует всего один правильный способ учиться, который подходит для всех без исключения.

Многие первоклассные писатели — например, Уинстон Черчилль — плохо учатся в школе и всегда вспоминают школьные годы как настоящую пытку. При этом мало кто из их одноклассников запоминает ту же школу и тех же учителей с такой же стороны. Возможно, учиться им не очень-то и нравилось, но наибольшее, от чего они страдали в школе, — это скука. Объяснить это можно тем, что первоклассные писатели, как правило, учатся не путем слушания и чтения, они учатся на письме. Поскольку в обычных школах учиться таким образом не принято, они получают плохие оценки. А заставлять их учиться так, как учит школа, — это действительно адская пытка.

Приведу несколько примеров того, какими разными способами могут учиться люди.

Бетховен оставил после себя огромное количество черновиков, хотя сам утверждал, что никогда не заглядывал в черновик, работая над своими произведениями. На вопрос: “Зачем же вести эти черновые записи?” он, как говорят, отвечал: “Если я сразу же это не запишу, то моментально забуду. Если я записал что-то в нотную тетрадь, то помню это всегда и мне больше не нужно заглядывать в черновик”.

Альфред Слоун — человек, превративший General Motors в крупнейшую производственную компанию в мире, которая в течение шестидесяти лет оставалась еще и самой прибыльной, — все мероприятия по управлению

проводил в виде коротких, оживленных совещаний. Как только встреча заканчивалась, Слоун шел в кабинет и в течение нескольких часов составлял письмо к одному из участников совещания, где излагал основные вопросы, обсужденные на встрече, принятые по ним решения и проблемы, которые были выявлены, но пока не решены.

Когда его похвалили за написание таких писем, он, как утверждают, сказал: “Если я сразу же после совещания не сяду за стол и тщательно не обдумаю все, о чем шла речь, после чего не изложу все на бумаге, на следующий день у меня все выветрится из головы. Вот почему я и составляю эти письма”.

Исполнительный директор, который в 1950—1960-х годах превратил свою маленькую, никому не известную фирму в мирового лидера в своей отрасли, обычно собирал у себя в кабинете всех руководителей высшего звена, обычно раз в неделю, усаживал полукругом вокруг своего стола и в течение двух-трех часов общался с ними. Он очень редко интересовался у этих людей их мнением или комментариями. Он спорил сам с собой. Он задавался вопросом о вероятности определенного метода или шага — например, приобретения небольшой, умирающей компании в отрасли, которая, тем не менее, обладала особой технологией. Обычно по каждому из таких вопросов он высказывал два-три различных мнения: одно — за такой шаг, второе — против, а третье - относительно условий, при которых подобное решение имело бы смысл. Ему нужна была аудитория, которая бы слушала его выступления, именно так он учился. И опять же, хотя это довольно необычный пример, но далеко не самый неожиданный: успешные адвокаты и многие врачи-диагносты тренируются именно так.

Существует, наверное, с полдесятка разных способов учиться. Есть люди, которые учатся, делая обширные записи, как поступал Бетховен. Но Альфред Слоун, как и упомянутый выше исполнительный директор, никогда ничего не записывал на совещаниях. Одни люди учатся, вслушиваясь в собственную речь. Другие люди учатся, сочиняя что-то в письменном виде. Третьи люди учатся на практике. Проводя неофициальный опрос среди преподавателей американских университетов, которые успешно издают учебники по самым разным предметам, я часто слышал: “Причина, по которой я занимаюсь преподаванием, - услышать самого себя. Только после этого я могу что-то написать”.

На самом деле из всех важных элементов знания о самом себе проще всего получить.

Когда я спрашиваю: “Как вы учитесь?”, большинство знают ответ на этот вопрос. Но когда я интересуюсь: “Вы отталкиваетесь от этих знаний?”, мало кто отвечает утвердительно. А отталкиваться от этих знаний — главная предпосылка к эффективной работе, или, говоря иначе, не применять эти знания - значит обрекать себя на неэффективность. “Как я добиваюсь результатов? и Как я учусь?” — два самых важных начальных вопроса, но они далеко не единственные. Чтобы управлять самим собой, нужно задаться вопросом: “Хорошо ли я работаю с людьми или все же отношусь к одиночкам?” Если окажется, что вы хорошо сходитесь с людьми, тогда необходимо спросить себя: “В каких отношениях я хорошо работаю с людьми?”

Некоторым лучше всего работать в качестве подчиненных. Самый наглядный пример — великий американец, военный герой времен Второй мировой войны, генерал Джордж Паттон. Он был лучшим военным командиром в Америке, но когда его предложили на роль независимого военачальника, главнокомандующий американской армией (и, наверное, самый большой специалист по подбору кадров в американской истории) генерал Джордж Маршалл сказал: “Паттон — лучший подчиненный, которого знала американская армия, но он будет худшим командиром”.

Некоторые добиваются наилучших результатов как члены команды. Одни прекрасно работают как тренеры и наставники, а у других для такой роли просто не хватит опыта.

Что еще важно знать о своей силе работы — хорошо ли вы будете справляться с обязанностями в условиях стресса, а может, вам необходимо четко структурированное и предсказуемое окружение.

Кроме того, как вам лучше работается: как мелкой сошке в большой организации или как большому человеку в маленькой фирме? Мало кому хорошо удается справляться с обеими ситуациями. Очень часто те, кто успешно трудились в больших компаниях, например General Electric или Citibank, терпят сокрушительное поражение, оказавшись в маленькой организации. И наоборот, люди, превосходно работавшие в маленькой фирме, бесславно проигрывают, перейдя на работу в большую компанию.

Еще один важный вопрос: “Как я лучше работаю: как человек, принимающий решения, или как советчик?” Очень многие люди прекрасно справляются с ролью советчиков, но не могут взвалить на себя всю тяжесть принятии решений. И наоборот, многие люди нуждаются в советчике, который бы заставил их думать, после чего сами примут решение и, исходя из него, будут действовать быстро, уверенно и смело. Именно поэтому второй человек в организации зачастую терпит неудачу, когда его повышают на самую верхнюю должность. На этом посту должен находиться человек, умеющий принимать решения. Специалисты в этом деле зачастую назначают на должность своего помощника, т.е. второго человека в организации, того, кому доверяют, своего советчика, и на этом посту такому человеку не будет равных. Но если его повысить на должность руководителя, он будет неэффективен. Он знает, каким должно быть решение, но не может принять на себя такую ответственность.

Руководство к действию', не пытайтесь изменить себя, вам это едва ли удастся. Но очень усердно работайте над совершенствованием своего привычного метода работы. Не пытайтесь что-либо делать таким способом, который вам совсем не подходит.

Каковы мои ценности?

Наконец, чтобы управлять собой, нужно найти ответ на последний вопрос: “Каковы мои ценности?” С точки зрения этики правила одни для всех, и тест может быть тоже только один - я называю его “зеркальным тестом”

История свидетельствует, что самым уважаемым дипломатом среди всех ведущих держав в начале XX века был немецкий посланник в Лондоне. Он был, несомненно, рожден для высокой цели, по крайней мере — стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером Германии. И вдруг в 1906 году он внезапно подал в отставку. Король Эдвард VII правил Великобританией на тот момент уже пять лет, и дипломатический корпус планировал дать в его честь большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса (он провел в Лондоне уже почти пятнадцать лет) должен был стать распорядителем на этом обеде. Король Эдвард VII славился своей слабостью к женскому полу и давно дал понять, на каком обеде ему бы хотелось присутствовать - в конце, после десерта, должны были подать огромный торт, из которого при приглушенном свете ламп, как предполагалось, выскочит дюжина обнаженных проституток. Немецкий посол подал в отставку, лишь бы не присутствовать на таком обеде: “Утром во время бритья я не хочу видеть в зеркале сутенера".

Это и есть “зеркальный тест". Этика побуждает нас просить себя: “Кого я хочу увидеть утром в зеркале, когда буду бриться (или красить губы помадой)?” Иными словами, этика представляет собой четкую систему ценностей. Они не слишком-то отличаются - то, что считается этичным поведением в одной организации или ситуации, будет этичным и в другой.

Но этика — это лишь часть системы ценностей, особенно системы ценностей какой-либо организации.

Если человек работаете организации, система ценностей которой неприемлема для него или несовместима с его собственными ценностями, он тем самым обрекает себя на разочарование в жизни и неэффективную работу.

Приведу несколько примеров ценностей, которые каждый человек должен развить в себе.

Блестящая, успешная женщина-руководитель пришла в абсолютное отчаяние, когда ее прежнюю компанию приобрела другая большая фирма. На самом деле она даже получила заметное повышение, причем в той же области, в которой всегда прекрасно работала. Одной из ее обязанностей было подбирать работников на важные должности. Женщина была твердо убеждена, что брать людей на ключевые посты со стороны можно только после того, как испробованы все варианты внутри компании. А вот в компании, в которой она теперь стала директором по кадрам, бытовало мнение, что если на важной должности появляется вакансия, то в первую очередь нужно рассмотреть кандидатуры со стороны, “чтобы влить свежую струю”. В пользу каждого из этих мнений можно найти убедительные аргументы (хотя мой опыт подсказывает, что правильный вариант — прибегать к обоим методам понемногу). Но они в основе своей несовместимы не как методы, а как ценности. Они обусловливают разные точки зрения на отношения между организацией и ее сотрудниками, разное восприятие ответственности, которую несет организация перед своими людьми и их развитием, разное понимание того, что будет самым значительным вкладом человека в организацию, и т.д. После нескольких лет отчаяния директор по кадрам подала в отставку, оказавшись перед лицом серьезных финансовых трудностей. Ее ценности и ценности организации просто оказались несовместимыми.

Точно так же вопрос о том, каким образом добиваться результатов фармацевтической компании; делая постоянные небольшие усовершенствования или совершая редкие, очень дорогие и рискованные “прорывы”, по большому счету является не экономическим. Результаты использования той или иной стратегии, скорее всего, будут одинаковыми. По сути, это конфликт ценностей — между системой ценностей, которая воспринимает вклад фармацевтической компании как помощь уже успешно практикующему врачу в том, что он и так делает хорошо, и системой ценностей, нацеленной на науку.

Точно таким же вопросом ценностей является вопрос о том, чем должна руководствоваться в своей деятельности компания: кратко- или долгосрочными результатами. Финансовые аналитики полагают, что бизнесом можно одновременно управлять с учетом обоих факторов. Успешные бизнесмены с ними не согласны. Конечно, все должны получать краткосрочные результаты. Но если между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом возникает конфликт, то одна компания отдает предпочтение долгосрочному росту, а другая выбирает краткосрочные результаты. По большому счету, расхождения касаются не экономических аспектов. В основе своей это конфликт ценностей между функцией бизнеса и ответственностью менеджмента.

В одной из самых быстро развивающихся пастырских церквей в Соединенных Штатах Америки успех оценивают количеством новых прихожан. Считается, что главное — сколько человек присоединилось к пастве и стало регулярно посещать службу из тех, кто прежде никогда не ходил в церковь. В этой церкви полагают, что Господь позаботится о духовных потребностях достаточного числа прихожан. Еще одна пастырская евангелистская церковь считает, что главное - это духовное развитие человека, поэтому в ней просто вычеркиваются из числа прихожан те, кто сначала присоединились к пастве, а затем отказались принимать активное участие в духовной жизни церкви.

В данном случае снова же вопрос не в количестве. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее. Но в ней остается намного больше новых прихожан, чем в первой церкви, иными словами, она становится намного прочнее. Этот вопрос также не касается богословия или может считаться таковым только отдаленно. Суть — в проблеме ценностей. Один из двух пасторов в открытых дебатах сказал: “Если вы не придете в церковь, вам никогда не найти Врата в Царствие небесное”. “Нет”, — возразил на это второй. — “Не начав искать Врата в Царствие небесное, вы не сможете присоединиться к церкви".

Организации должны иметь свои ценности. Но ценности необходимы и людям. Чтобы эффективно работать в организации, вы должны убедиться, что ваши ценности совместимы с ценностями компании. Они необязательно должны во всем совпадать, но обязаны быть достаточно близкими, чтобы быть в состоянии сосуществовать. В противном случае человек не только придет в отчаяние, но и не сможет добиваться ожидаемых результатов.

Что делать при конфликте ценностей

Конфликт между сильными сторонами человека и тем, как ему лучше всего работать, возникает очень редко. Обычно эти два аспекта дополняют друг друга. Но иногда возникает конфликт между сильными сторонами человека и его ценностями. То, что он делает хорошо (и даже очень хорошо) и успешно, может не вписываться в его систему ценностей. Этот человек может посчитать, что так не делает никакого вклада в организацию, поэтому такой деятельности не стоит посвящать свою жизнь (или хотя бы существенную часть жизни).

Если позволите, скажу пару слов о себе: много лет назад мне тоже пришлось делать выбор между тем, что я хорошо умел делать и что считал ценным. В середине 1930-х годов я был очень успешным инвестиционным банкиром в Лондоне, и такая работа вполне соответствовала моим способностям. Но вместе с тем я не считал, что делаю какой-то существенный вклад в роли управляющего активами. Я понял, что ценностью для меня были люди, и не стремился стать самым богатым человеком на кладбище. В период Великой депрессии у меня не было денег, не было работы и никаких перспектив. Но я уволился — и это было правильное решение.

Другими словами, ценности являются и должны быть главным критерием, Ответы на три вопроса: “В чем мои сильные стороны? Как я добиваюсь результатов? Каковы мои ценности?” должны позволить человеку, а особенно работнику умственного труда, определить, к какой группе он принадлежит.

Такое решение большинство из нас не смогут, да и ие должны принимать в начале карьеры.

Несомненно, незначительное меньшинство очень хорошо представляет, к какой группе принадлежит. Математики, музыканты или повара, к примеру, обычно уже являются математиками, музыкантами или поварами к четырем или пяти годам. Врачи делают свой выбор обычно в подростковом возрасте, если не раньше. Но большинство людей, особенно высокоодаренных, на самом деле не знают, к какой группе принадлежат, и выясняют это только годам к двадцати пяти. Но к этому времени они уже должны точно представлять свои сильные стороны, знать, как добиваются результатов и в чем состоят их ценности.

В таком случае они смогут и должны будут решить, к какой группе принадлежат. Или же они должны быть в состоянии точно сказать, к кому не относятся. Человек, наверняка определивший, что не сможет эффективно работать в крупной организации, должен научиться говорить “нет”, когда ему предложат занять такую должность. Человек, понявший, что не умеет принимать решения, должен научиться говорить “нет”, когда ему предложат выполнить такое задание. Генерал Паттон (который сам, наверное, так никогда этого и не узнал) должен был бы научиться говорить “нет“, когда ему предложили самостоятельное командование.

Но знание ответов на эти три вопроса позволяет также сказать в ответ на представившуюся возможность, предложение, задание: “Да, я это сделаю. Но только так, как сам это вижу. Вот как это должно быть построено. Такими должны быть мои связи. Вот таких результатов вы можете от меня ожидать в таких временных рамках, потому что я таков, какой есть”.

Успешную карьеру невозможно спланировать. Такую карьеру делают люди, готовые к открывающимся возможностям, потому что хорошо знают свои сильные стороны, метод работы и ценности. Поняв, к какой группе они относятся, обычные люди — трудолюбивые, компетентные, но во всем остальном самые рядовые — смогут превратиться в выдающихся работников.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме КАК Я УЧУСЬ?:

  1. 1. Какие отношения регулируются трудовым законодательством?
  2. 2. Какие нарушения в сфере труда признаются дискриминационными?
  3. 4. Как следует понимать трудовое законодательство, на которое имеются ссылки в конкретных статьях ТК?
  4. 11. Какие основные права и обязанности работника предусматривает ТК?
  5. 16. В течение какого периода времени действует закон и иной нормативный акт, содержащий нормы трудового права?
  6. 18. Как разрешаются разногласия, возникшие в ходе коллективных переговоров по заключению коллективного договора?
  7. 19. Какие условия можно включать в содержание коллективного договора?
  8. 26. Какой орган представляет интересы работников при заключении коллективного договора, если в организации нет первичной профсоюзной организации?
  9. 28. Какие гарантии и компенсации предоставляются лицам, участвующим в коллективных переговорах?
  10. 32. Какие документы могут быть приложением к коллективному договору?
  11. 37. Каким образом утверждается коллективный договор?
  12. 38. В каких случаях коллективный договор сохраняет свое действие?
  13. 48. Какие формы участия работников в управлении
  14. 51. Какие договоры называются трудовыми договорами и в чем их отличие от гражданско-правовых договоров в сфере труда?
  15. 53. Какие особенности имеет трудовой договор, заключенный с работодателем - физическим лицом?
  16. 54. Какие условия трудового договора являются обязательными?
  17. 55. Все ли работодатели обязаны вести трудовые книжки и какие записи вносятся в эти книжки?
  18. 62. С какого возраста допускается заключение трудового договора?
  19. 68. В каком порядке расторгается трудовой договор в связи с неудовлетворительным результатом испытания?
  20. 74. Какая установлена ответственность работника за разглашение информации, составляющей коммерческую тайну?