<<
>>

КАК ПРИНИМАТЬ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей: подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе, увольнение и т.п.

Какие бы усилия организация ни прилагала при подборе кадров, все эти люди не будут работать эффективно, если получат не соответствующее им рабочее задание. Какими бы блестящими и разумными ни были решения топ-менеджмента относительно дел или стратегии компании, ее продукции или услуг, они все равно будут безрезультатными, если компания принимает неэффективные решения, связанные с людьми.

Альфред Слоун, человек, который создал компанию вМ и превратил ее в крупнейшее и самое прибыльное производственное предприятие в мире, как-то сказал мне: “Если помощник менеджера одного из небольших предприятий плохо работает, все умные решения наших топ-менеджеров не принесут никаких плодов”.

Это очевидно, скажет читатель, но средний уровень успеха в большинстве организаций и средний уровень успеха большинства менеджеров, принимающих решения, которые касаются людей, не вызывает ничего, кроме тягостных ощущений. Результаты решений, связанных с людьми, — будь то в большой или маленькой бизнес-компании, в некоммерческой организации, в государственном органе, - можно разделить на три категории. 1.

Те, что действительно работают. 2.

Те, что сразу доказывают свою несостоятельность. 3.

Те, что нельзя назвать ни успешными, ни проигрышными.

Третья категория напоминает ноющую боль в спине. От нее не умирают, но она подрывает все силы. Такие решения ложатся грузом на плечи других людей, которым приходится поддерживать отстающих, и деморализуют всю организацию. К сожалению, такие не успешные и не проигрышные результаты составляют значительную долю всех результатов, которые дают решения, связанные с кадрами организации. Было бы откровенной глупостью пытаться объяснить такие нерадостные явления следующим образом: каждый достигает максимума своей некомпетентности. Это всего лишь отговорка. Ни водной другой сфере мы бы не стали мириться со столь низкими показателями, как в области решений, связанных с людьми, что делают большинство организаций и менеджеров. И кстати, хуже всего обстоят дела у тех, кто с гордостью заявляет о себе, что сам “хорошо разбирается в людях”

Но такая ужасная ситуация совсем не обязательна, и ее ничем нельзя оправдать. Мы знаем, как можно принимать решения, связанные с людьми, имеющие огромную вероятность успеха. У нас найдется множество примеров менеджеров — в бизнесе, некоммерческих организациях, в правительстве, — которые принимали практически идеальные кадровые решения. Сделать это не так уж и сложно.

Прежде всего нужно всерьез подходить к кадровым решениям, причем придерживаться ряда довольно простых и буквально очевидных шагов. Необходимо соблюдать несколько не менее очевидных правил. В бизнесе и в работе менеджера, наверное, нет другой сферы, где эффективность и успех можно повысить быстрее, чем в вопросе о том, как всякий раз с успехом принимать кадровые решения.

В этой главе мы затронем несколько тем. •

Пять этапов принятия кадрового решения. •

Пять основных правил принятия кадрового решения. •

Как повысить средний уровень успеха при принятии кадровых решений.

Прежде чем приступать к пяти этапам принятия решений, рассмотрим два примера успешных кадровых решений. Первый случай — то, как армия США добилась успеха в принятии кадровых решений во время Второй мировой войны, а второй — как Альфред П.

Слоун-мл. превратил компанию General Motors в крупнейшее производственное предприятие в мире, которое в течение пятидесяти лет оставалось еще и самым прибыльным.

Когда в 1941 году Соединенные Штаты Америки вступили во Вторую мировую войну, практически все старшие офицеры уже давно перешагнули пенсионный возраст и больше не могли полноценно командовать войсками. А к моменту окончания войны, т.е. четыре года спустя, в армии этой страны имелась крупнейшая в мире группа компетентных и успешных генералов, общим числом в шестьсот или семьсот, и среди них не было ни одного несостоятельного человека.

При всем этом только у одного из генералов, Дугласа Макартура, был предварительный опыт командования войсками в бою. Все остальные до

начала войны были лишь младшими офицерами. Армия смогла так успешно преобразовать свой командный состав, поскольку генерал Джордж К. Маршалл, главнокомандующий войсками и сам уже пожилого возраста, лично отбирал всех новых командиров.

ПРИНЯТИЕ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ

Принимая эти кадровые решения, Маршалл следовал пяти простым этапам решения.

Пять этапов принятия решений

Во-первых, Маршалл тщательно продумывал задание. Должностная инструкция может действовать долгое время, но рабочие задания постоянно меняются, причем зачастую непредсказуемо. Должностная инструкция для генерала, командующего дивизией, не менялась со времен Наполеона, а вот в его задание может входить как обучение новобранцев, так и командование дивизией на поле боя.

Точно так же должностная инструкция католического епископа практически не изменилась с XIII века, но типичное рабочее задание епископа меняется вместе с меняющимися потребностями его церкви и прихожан. Для разных заданий нужны разные типы людей. Если внимательно продумать задание, то можно согласовать потребности конкретной задачи с сильными сторонами подходящих людей.

Во-вторых, Маршалл всегда рассматривал нескольких квалифицированных кандидатов. Формальная квалификация — та, что указывается в резюме, личном деле, объявлении о вакансии или в газетной рекламе, — не более чем исходная точка. Отсутствие такой квалификации служит основанием отказать кандидату. Но самая важная квалификация - в том, чтобы человек и задание соответствовали друг другу. Чтобы подобрать оптимальное соответствие, придется рассмотреть не меньше трех, а то и пяти кандидатов.

В-третьих, Маршалл изучал отчеты об эффективности работы всех трех-пяти кандидатов и выяснял, что у каждого получалось лучше всего. Его интересовали сильные стороны претендентов. То, на что человек не способен, не имеет значения, главное — сконцентрироваться на том, что он хорошо умеет делать, и определить, подходят ли эти качества для каждого конкретного задания.

Слабые стороны — это всего лишь ограничения, которые, подобно отсутствию формальной квалификации, могут привести к тому, что кандидат не пройдет отбор. Но эффективная работа может строиться только на сильных сторонах. Самую важную роль играет способность выполнить задание.

В-четвертых, Маршалл обсуждал кандидатов с другими людьми, уже работавшими с ними. Суждения одного человека не может быть достаточно. Интересуясь мнениями нескольких человек, можно узнать, какие сильные стороны произвели на них впечатление, а вы их, возможно, не заметили. При этом у вас есть шанс обнаружить заодно и слабости, ускользнувшие от вашего внимания. Лучшая информация зачастую поступает в ходе неформального обсуждения с бывшим боссом или коллегами кандидата.

Именно таким методом воспользовался генерал Маршалл, подбирая кандидатов на командные посты. Если он обнаруживал, что кто-то из солдат был лучшим претендентом на вакансию, которую необходимо было заполнить, этот человек обязательно назначался на эту должность.

И в-пятых, когда решение было принято, Маршалл делал все, чтобы человек, назначенный на должность, хорошо понял свое задание. Возможно, лучший способ сделать это — попросить новичка внимательно подумать над тем, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, а затем, приблизительно через девяносто дней после назначения на должность, получить от него письменный результат этих размышлений.

Хотя это последний этап в принятии кадровых решений, он, скорее всего, является самым важным. Если вы не возложите на себя ответственность за то, чтобы с вашей помощью новоназначенный понял свои обязанности, то когда он в конечном счете ничего не добьется, не вините его. Вина полностью будет лежать на вас, потому что именно вы как менеджер не исполнили свою обязанность.

Подобно генералу Маршаллу, Альфред П. Слоун практически добился совершенства в принятии кадровых решений за время своего тридцатилетнего пребывания на посту председателя правления и исполнительного директора компании General Motors.

За свою карьеру, с 1916 по 1956 год, Альфред Слоун помог компании General Motors стать крупнейшим и самым прибыльным бизнесом в мире, для чего ему понадобилось тщательно формулировать все рабочие задания и лично выбирать каждого менеджера. Он знал, что кадровые решения - самые важные из тех, которые приходится принимать менеджеру, поэтому был готов тратить все время и силы на то, чтобы находить подходящих кандидатов. Другими словами, он придерживался точно такого же принципа, как и генерал Маршалл во время Второй мировой войны.

Например, во время встречи с исполнительным комитетом General Motors все три часа продолжалось обсуждение назначения на должность одного из менеджеров довольно низкого уровня — помощника руководителя производства в одном из маленьких подразделений по выпуску комплектующих. После встречи один из участников спросил Слоуна: "Как вы

можете оправдать то, что три часа десяток важных и очень занятых людей потратили на принятие такого незначительного решения?”

“Компания платит мне очень хорошую зарплату, — сказал Слоун, — и платит ее за то, чтобы я принимал важные решения. Какое же решение может быть важнее, чем заполнение вакансии менеджера низшего звена? Если окажется, что этот помощник руководителя производства некомпетентен, то никакого значения не будет иметь, насколько умны и блестящи все мы здесь, наверху. Результаты достигаются на его уровне, а не на нашем. И кстати, если выяснится, что он некомпетентен, то на исправление нашей ошибки уйдет намного больше времени, чем три часа”.

Пять ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ

Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не существует. И все же менеджеры, которые серьезно подходят к этим вопросам и прилагают все силы, чтобы принять правильное решение, могут приблизиться к совершенству.

Успешный менеджер также придерживается пяти основных правил в принятии кадровых решений. Во-первых, менеджер должен взять на себя ответственность за все случаи неудачного подбора кадров. Обвинять неспособного работника — это пустая отговорка. Именно менеджер допустил ошибку, приняв этого человека. Во-вторых, менеджер отвечает за увольнение людей, не добивающихся результата. Среди военных давно бытует мнение: солдат имеет право на компетентное командование. Некомпетентный, малоэффективный сотрудник, который остается на своем посту, тем самым наказывает всех остальных и деморализует всю организацию. Для такого человека возможность оставаться на должности, для которой он не подходит, тоже не является благом. Он сам знает, что не справляется с ней. В-третьих, тот факт, что человек не справляется с работой, на которую был назначен, еще не означает, что он плохой работник, от которого компания должна избавиться. Это значит лишь, что он получил неподходящее задание.

Какое же задание будет для него подходящим? Из всех людей, которым предоставляется второй шанс проявить свои сильные стороны в новом деле, т.е. при той работе, которую они с самого начала должны были получить, очень многие показывают высокие результаты.

Мало кто из менеджеров верит в это, поэтому приведу несколько примеров.

Организация “КЭР”

В любой стране, где действует “КЭР” (Кооперативное общество по повсеместному оказанию американской помощи), эта организация имеет своего регионального представителя. Как правило, это молодой мужчина или женщина, всего несколько лет назад закончившие колледж. Они проходят тщательную подготовку и обучение, и тем не менее, совершенно самостоятельно действуют в чужой стране — скажем, в Камбодже или Кении - поэтому уровень неудач очень высок.

Многие годы, когда организация “КЭР” сталкивалась с человеком, работающим неэффективно, его возвращали домой, говорили “спасибо" и отпускали на все четыре стороны. Но у организации просто не хватало людей для заполнения всех открывающихся вакансий в новых странах. Поэтому, пойдя на огромные уступки и столкнувшись со значительным сопротивлением внутри организации, “КЭР” привлекла некоторых из этих неудач- ников к работе в качестве региональных представителей. И ко всеобщему удивлению, очень многие из них добились успеха, а некоторые стали даже настоящими звездами в своем деле.

Уровень успешности второго шанса очень высок, но с одной оговоркой: второй шанс бывает только раз. Человека, который два раза подряд не справляется со своими обязанностями, лучше отправить на работу к вашим конкурентам!

Теперь давайте перейдем к четвертому основному правилу. Менеджер должен стремиться принять правильное кадровое решение для каждой должности. Организация может работать эффективно только в пределах способностей своих работников, поэтому кадровые решения должны быть правильными. Некоторые рабочие задания оказываются бесперспективными, но незначительных среди них не бывает.

И пятое правило: новичков лучше ставить на стабильную должность, где уже известны ожидания и есть вероятность получить помощь. Новое серьезное задание лучше давать людям, чье поведение и привычки уже хорошо известны и кто уже завоевал доверие к себе. Обычная практика - привлекать на новую работу человека со стороны — слишком рискованна. Она характеризуется значительным уровнем провалов.

Если новоназначенные людина этой должности работают неэффективно, успешные менеджеры следуют основным правилам принятия кадровых решений. Это значит, что они принимают на себя ответственность за кадровые решения, сразу же смещают с должности неэффективных работников и ставят их на те задания, которые больше подходят для их способностей.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме КАК ПРИНИМАТЬ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ:

  1. Под ред. В.В. Волкова. Как судьи принимают решения: эмпирические исследования права, 2012
  2. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
  3. § 4. Решения, принимаемые судом кассационной инстанции
  4. ОПРЕДЕЛИТЕ НАСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ
  5. 9.3 Психологические аспекты принимаемых решений
  6. 32.4. Виды решений, принимаемых председательствующим
  7. § 6. Решения, принимаемые судом кассационной инстанции
  8. 458. В каком порядке принимается решение КТС?
  9. § 6. Решения, принимаемые по результатам предварительного слушания
  10. § 4. Решения, принимаемые судом надзорной инстанции
  11. § 2. Виды решений, принимаемых судьей по результатам предварительного слушания
  12. §6. Обсуждение последствий вердикта. Виды решений, принимаемых председательствующим
  13. 31 . Какие виды решений принимаются Конституционным Судом Российской Федерации
  14. 2.2. Процессуальные решения, принимаемые на стадии возбуждения уголовного дела
  15. § 3. Виды решений, принимаемых судьей по поступившему в суд уголовному делу
  16. III. Проверка решений главы государства, принимаемых в силу статьи 16 Конституции
  17. СИЛА КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
  18. 2. О юридической силе решений акционеров, принимаемых по вопросам, входящим в компетенцию правления директоров корпорации
  19. РИСКОВАННЫЕ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ