<<
>>

ЖИЗНЬ НАВЕРХУ

Не менее важной задачей для топ-менеджмента в новом типе корпорации будет сохранение баланса между тремя направлениями в работе корпорации: как экономической организации, как кадровой организации и (все более важное направление) как социальной организации.
Каждая из трех моделей корпорации, появившихся в прошлом веке, делала акцент на одном из этих направлений и подавляла два оставшихся. Немецкая модель социально-рыночной экономики подчеркивала социальный аспект, японская нацеливалась на кадровый, а американская модель (“суверенитет акционеров”) — на экономический.

Ни одно из трех направлений само по себе не является адекватным. Немецкая модель добилась и экономического успеха, и социальной стабильности, но ценой высокой безработицы и опасной жесткости рынка труда. Японская модель оставалась крайне успешной в течение двадцати лет, но дала сбой при первой же серьезной трудности, а затем, даже более того, стала основной помехой при восстановлении Японии после недавнего спада. Модель “суверенитета акционеров” тоже обречена на провал, так как действует только при благоприятных условиях, только в период процветания. Очевидно, что предприятие может выполнять свою кадровую и социальную функции, только если процветает. Но теперь, когда работники ум- ственного труда становятся ключевыми сотрудниками, компании для достижения успеха необходимо также сохранять привлекательность для них.

По сути, утверждение, на котором держался суверенитет акционеров, т.е. абсолютное превосходство доходов бизнеса, также подчеркивало важность социальной функции корпорации. Новые акционеры, благодаря появлению которых в период 1960—1970-х годов и возникла модель суверенитета акционеров, не являются капиталистами. Это сотрудники, которые владеют долей в бизнесе посредством своих пенсионных фондов. К 2000 году пенсионные и открытые инвестиционные фонды стали владельцами большей части акционерного капитала в крупных американских компаниях.

Это наделило акционеров правом требовать краткосрочных вознаграждений. Но потребность в гарантированном пенсионном доходе будет заставлять людей все больше задумываться о будущей ценности инвестиций. Следовательно, корпорациям как гарантам пенсионных выплат придется обращать внимание как на краткосрочные результаты работы бизнеса, так и на долгосрочную эффективность. Эти два аспекта нельзя назвать несовместимыми, но они отличаются друг от друга, и их придется уравновешивать.

За пол века после окончания Второй мировой войны было доказано, что деловая корпорация является прекрасной экономической организацией, т.е. создателем рабочих мест и богатства. В новом типе общества самой большой сложностью для крупной компании может стать ее социальная функция: ее ценности, миссия и образ. Своими непохожими способами топ-менеджеры во всех этих немецких, японских и американских компаниях пытались сделать то же самое — утвердить неповторимость своей организации.

Сможет ли такая корпорация выжить? Да, по-своему. Некий орган, подобный корпорации, должен будет координировать экономические ресурсы нового общества. Юридически и, возможно, финансово он, скорее всего, будет во многом напоминать современную корпорацию. Но теперь уже не будет единой модели, которая подстраивается к каждому, а будет целый ряд моделей, из которых можно сделать выбор.

Что впереди? Сейчас уже пора готовиться к будущим реалиям

Новый тип общества уже достаточно сформировался, и пришло время обдумывать действия в следующих направлениях.

Будущая корпорация. Предприятия, в том числе множество некоммерческих организаций, таких как университеты, должны начать экспериментировать с новыми корпоративными формами и проводить несколько пилотных исследований, особенно в работе с альянсами, партнерами и совместными предприятиями, а также при определении новых структур и новых заданий для топ-менеджмента. Потребуются также новые модели для географической и производственной диверсификации во многонациональных компаниях, а также для того, чтобы сохранить баланс между концентрацией и диверсификацией.

Методы работы с людьми. То, как проводится управление работниками, почти везде подразумевает, что трудовые ресурсы по-прежнему состоят из людей, нанятых предприятием и работающих полный рабочий день до тех пор, пока они не уволятся, не уйдут на пенсию или не умрут. И все же во многих организациях уже не меньше двух пятых сотрудников не являются наемными работниками и работают с частичной занятостью.

В наше время менеджеры по кадрам по-прежнему считают, что самые желательные и самые дешевые работники — это молодежь. Особенно в Америке людей старшего поколения и в частности более пожилых менеджеров и профессионалов заставляли рано уходить на пенсию, чтобы освободить место для молодых людей, которые, как считается, требуют меньше затрат или обладают более современными навыками. Результаты такой политики оказались плачевными. Говоря в общем, после двух лет расходы на зарплату для молодых работников поднимаются до того же уровня, на котором находилась зарплата более пожилых сотрудников, если не выше. Количество работников, получающих зарплату, похоже, увеличивается с той же скоростью, что и производство или продажи, что означает, что новые, молодые кадры работают не продуктивнее прежних. Но в любом случаедемографическая ситуация приведет к тому, что современная политика будет становиться все более дорогой и малоэффективной.

Во-первых, необходимы такие методы работы с людьми, которые охватывают всех работников предприятия, независимо от того, входят они в штат или нет. Ведь, по большому счету, значение имеет качество работы каждого из них. Пока, кажется, никто так и не нашел удовлетворительного решения этой проблемы. Во-вторых, предприятия должны привлекать, удерживать и делать продуктивной работу людей, которые достигли пенсионного возраста, стали независимыми внештатными подрядчиками или уже не работают с полной занятостью. Например, высококвалифицированным и образованным работникам старшего поколения нужно не выходить на пенсию, а предлагать возможность сохранения отношений, для чего они надолго должны стать “своими среди чужих”, т.е. сохранить свои знания и навыки для предприятия, но при этом получить достаточно свободы и гибкости в работе, на которую они рассчитывают и которую могут теперь себе позволить.

Для этого существует подходящая модель, но она применяется скорее не в бизнесе, а в научных кругах: заслуженный профессор, который больше не руководит кафедрой и не получает зарплату. У него сохраняется возможность преподавать столько, сколько он захочет, но платят ему только за то, что он делает. Многие заслуженные профессора на самом деле отходят от дел, но, наверное, не меньше половины продолжают преподавать по совместительству, а многие и дальше занимаются полноценными исследованиями. Похожая организация работы вполне подошла бы и для пожилых сотрудников в бизнесе. Одна из крупных американских корпораций в данный момент пытается внедрить такой принцип для своих пожилых топ-менеджеров в юридическом и налоговом отделах, в отделе исследований и разработок, а также в отделе кадров. Но, папример, для тех, кто занят на производстве, в продажах или административной работе, необходимо придумать что-то другое.

Информация извне. Возможно, это покажется удивительным» но можно утверждать, что информационная революция привела к тому, что менеджеры сейчас менее информированы, чем были прежде. У них больше данных, и это не вызывает сомнений, но большая часть информации, которая теперь широко доступна благодаря информационным технологиям, касается только внутренних дел компании. Но, как будет видно из этой главы, самые важные изменения, в наши дни затрагивающие любое учреждение, скорее всего, будут приходить извне, и здесь современные информационные системы оказываются бесполезными.

Одна из причин этому — в том, что информация о внешнем мире, как правило, не приспособлена для передачи по компьютерным сетям. Она не кодифицирована и обычно не имеет числового выражения. Именно поэтому люди, занимающиеся информационными технологиями, и их клиенты склонны отмахиваться от информации о внешнем мире как от неких преданий. Более того, слишком многие производители ошибочно полагают, что общество, которое они знали всю свою жизнь, останется таким вечно.

Внешняя информация становится доступной в Интернете. Сейчас менеджеры могут потребовать любые необходимые данные о внешнем мире как первый шаг при разработке правильной информационной системы для сбора важной информации о внешнем мире. (Подробнее о превращении данных в информацию речь пойдет в главе 33.)

Агенты перемен. Чтобы выжить и преуспеть, каждой организации необходимо превратиться в агента перемен. Самый эффективный способ успешно управлять переменами — создавать их. Но опыт показывает, что насаждение инноваций в традиционном предприятии неэффективно. Предприятие само должно стать агентом перемен. Для этого потребуется целенаправленно отказаться от того, что уже доказало свою бесполезность, и решительно, непрерывно совершенствовать каждый продукт, услугу и процесс внутри предприятия (что у японцев называется кайзеп). Это подразумевает изучение успешных ходов, особенно неожиданных и незапланированных, и систематическое внедрение инноваций. Суть превращения в агента перемен состоит том, чтобы изменить мировоззрение всей органи зации. Вместо того чтобы воспринимать перемены как угрозу, работники организации должны теперь относиться к ним как к новым возможностям.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ЖИЗНЬ НАВЕРХУ:

  1. ЖИЗНЬ ПРОДОЛЖАЕТСЯ
  2. § 1. Нарушение права на жизнь и здоровье
  3. ПЛАНИРУЙТЕ ЖИЗНЬ В ЦЕЛОМ
  4. ДОКУМЕНТ 25 НАША ЖИЗНЬ 70-80-х
  5. § 5. Право на невмешательство в личную и семейную жизнь
  6. Жизнь трупа
  7. Трезвая жизнь
  8. Жизнь в тюрьме
  9. КАК ПРЕТВОРЯЕТСЯ В ЖИЗНЬ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ АКТ
  10. Способность брать ответственность за свою жизнь
  11. Сознание может спасти жизнь
  12. Жизнь в навязанном ритме