<<
>>

3. ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ МЕНЕДЖЕРАМ ДЛЯ РАБОТЫ

Информация для менеджеров, том числе для всех работников умственного труда, для их собственной работы, возможно, намного важнее информации для предприятия. Информация все крепче связывает их с коллегами и с самой организацией, с их “сетью”.

Другими словами, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.

Сейчас уже понятно, что никто не может обеспечить работников умственного труда необходимой для них информацией, кроме них самих. Но мало кто из менеджеров пока что пытался решить, что им нужно, а еще меньше из них стремились понять, как организовать эту информацию. Обычно менеджеры полагаются на производителей данных (специалистов по ИТ и бухгалтеров), которые и обеспечивают их такой информацией. Но производители данных не могут сами знать, какие данные нужны пользователям и способны превратиться в информацию. Только конкретные работники умственного труда способны решить, как организовать свою информацию таким образом, чтобы она позволила им действовать эффективно.

Чтобы получить информацию, необходимую для работы, менеджеры должны начать с ответов на такие вопросы. •

Какую информацию я должен предоставить людям, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? В какой период? •

Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? В какой период?

Эти вопросы тесно взаимосвязаны, но все же отличаются друг от друга. Что я должен идет первым, потому что ответ на этот вопрос позволяет начать общение. Пока коммуникация не налажена, никакая информация не сможет вернуться назад к менеджеру.

Мы это знаем с тех пор, как Честер И. Барнард (1886-1961) опубликовал еще в 1938 году свою книгу The Function of the Executive. И хотя книга Барнарда получила мировое признание, она не оказала почти никакого влияния на практику. Для Барнарда коммуникация была расплывчатым и общим понятием, неким явлением, связанным с отношениями между людьми и глубоко личным.

Но сделать коммуникацию эффективной на рабочем месте позволяет тот факт, что она нацелена на нечто вне самого человека. Коммуникация должна концентрироваться на общей задаче и общей цели, на работе.

Спрашивая себя: “Кому я должен предоставить информацию, чтобы эти люди могли выполнять свою работу?”, человек нацеливает коммуникацию на общую задачу и общую работу. Общение становится эффективным. Следовательно, первый вопрос (как и в любом виде эффективных отношений) звучит не как “Что я хочу и что мне нужно?”, а “Что другим людям нужно от меня?” и “Кто эти люди?” Только после этого можно спрашивать: “Какая информация мне нужна? От кого? В какой форме? В какой период?”

Менеджеры, задающие эти вопросы, вскоре поймут, что из информационной системы их собственной компании они получают крайне мало необходимой информации. Часть поступает из бухгалтерии, хотя зачастую такие данные приходится переосмысливать, переформулировать и переоформлять, чтобы менеджер мог применить их в работе. Однако значительная часть информации, которая пригодится менеджеру в работе, как уже говорилось, приходит извне, и ее нужно организовать совершенно отдельно от внутренней информационной системы.

Единственный, кто может ответить на вопросы “Какую информацию я кому-то должен? Кому именно? В каком виде?" — это другой человек. Следовательно, первый этап для получения информации, которая нужна менеджерам для работы, — обратиться к людям, с которыми они сотрудничают, ко всем, от кого они зависят, к тем, кто должен знать, что они делают, и спросить их. Но прежде необходимо самому подготовиться к ответу. Ведь и собеседник будет и должен задавать вопросы в свою очередь: “Какая информация вам нужна от меня?” Значит, сначала менеджеры должны продумать оба вопроса и только после этого обращаться к другим людям с просьбой рассказать, какую информацию им нужно предоставить.

Оба вопроса — “Что я должен?” и “Что мне нужно?” — на первый взгляд кажутся простыми, но это заблуждение. Любой, кто их когда-либо задавал, вскоре понимает, что для того, чтобы найти правильный ответ, нужно все тщательно продумать, провести множество экспериментов и приложить массу сил.

К тому же полученные ответы не вечны, их приходится искать снова и снова, через каждые полтора года. Кроме того, эти же вопросы нужно задавать всякий раз, когда происходят серьезные перемены, например изменения в теории бизнеса на предприятии, в заданиях или работе конкретного человека или многих людей.

Однако если человек всерьез задается этими вопросами, то вскоре научится понимать и то, что ему нужно и что он должен предоставить другим, после чего можно будет переходить к организации обоих видов информации. Организация информации

Если информация не организована, она остается всего лишь данными. Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совершенно не ясно, в каком виде информация будет полезна для выполнения определенной работы. Одну и ту же информацию в зависимости от назначения можно организовать по-разному

Приведу один пример. После того как в 1981 году Джек Уэлч стал исполнительным директором компании General Electric (GE), эта организация получила такую прибыль, как никто в мире. Один из многих факторов такого успеха заключается в том, что компания организовала одну и ту же информацию об эффективности работы каждой единицы бизнеса по-разному, в зависимости от цели. Была сохранена традиционная система финансового и маркетингового отчета, в том же виде, в каком большинство компаний ежегодно оценивают результаты своей работы. Но те же данные использовались и для выработки долгосрочной стратегии, т.е. чтобы показать непредвиденные успехи и непредвиденные неудачи, а также определить, где реальные события существенно отличались от того, что ожидалось. Третий способ организовать те же данные — это концентрироваться на инновационной эффективности бизнеса, что является решающим фактором при распределении компенсаций и премий генерального менеджера и руководителей высшего звена в каждой единице бизнеса. Наконец, те же данные были организованы так, чтобы можно было определить, как данное подразделение бизнеса и его руководство относилось к работникам и способствовало их развитию, а это, в свою очередь, играло важную роль при повышении менеджера по службе, особенно генерального менеджера подразделения.

Каждый менеджер организовывает одну и ту же информацию по-своему. А информация должна быть организована так, как с пей удобнее работать конкретному менеджеру. Однако в методике организации информации можно выделить несколько основных принципов.

Один из них — ключевое событие. Какие события (обычно их несколько) служат “петлями”, на которых держится эффективность всей остальной моей работы? Ключевое событие может быть технологическим, например успех исследовательского проекта. Возможно, оно связано с кадрами и их развитием. Оно может иметь отношение к привлечению определенных ключевых потребителей к новой продукции или услуге. Возможно, ключевым событием стало приобретение новых клиентов. Менеджер во многом сам решает, какое событие считать ключевым. Но это решение необходимо обсудить с людьми, от которых зависит менеджер. Наверное, самое важное в любой организации — донести свою мысль до коллег, а особенно до руководства.

Еще одно ключевое методологическое понятие пришло из современной теории вероятности — на этом понятии, к примеру, основывается комплексное управление качеством. Это разница между нормальными отклонениями в пределах нормального распределения вероятностей и исключительным событием. Пока отклонения остаются в рамках нормального распределения вероятностей для данного типа событий (например, для качества в производственном процессе), никаких мер принимать не нужно. Подобные отклонения являются только данными, а не информацией. Но исключение, выходящее за рамки принятого распределения вероятностей, — это информация, которая требует решительных действий.

Третий основной принцип организации информации появился в рамках теории порогового явления, т.е. теории, которая положена в основу психологии восприятия. Немецкий физик Густав Фехиер (1801-1887) первым понял, что мы осознаем какое-то ощущение, скажем, укол булавкой, только после того, как оно достигнет определенной интенсивности, т.е. когда перешагнет порог восприятия. Множество явлений существует по тому же закону. На самом деле это даже не явления, а данные, которые еще не достигли необходимой степени интенсивности и не перешагнули порог восприятия.

В случае со многими событиями как на работе, так и в личной жизни эта теория применима и позволяет превратить данные в информацию. Если мы говорим об упадке в экономике, то речь как раз и идет о пороговом явлении: уменьшение объемов сбыта и прибыли становится упадком, когда переступает через определенный порог, например, когда продолжается дольше определенного периода времени. Точно так же заболевание становится эпидемией, когда в данной группе населения оно превышает установленный порог.

Это понятие особенно полезно при организации информации о событиях среди персонала. Такие происшествия, как несчастные случаи, текучесть кадров, обиды и тому подобное, приобретают значимость, когда переступают определенный порог. Но то же можно сказать и об инновационной эффективности в компании — за исключением того, что здесь порог восприятия представляет собой точку, ниже которой спад инновационной эффективности начинает играть заметную роль и требует немедленного принятия мер. Понятие порога остается одним из самых полезных при определении того, когда последовательность событий становится тенденцией и требует к себе внимания, а может, и действий, а когда события, какими бы значительными они ни казались, на самом деле не играют особой роли.

Наконец, многие менеджеры убедились, что единственный способ эффективно организовать информацию — просто добиться того, чтобы вам сообщали обо всем необычном.

Например, письмо менеджеру. Люди, работающие с менеджером, каждый месяц пишут ему письмо, в котором сообщают обо всех необычных и неожиданных событиях в сфере своей деятельности. Большую часть этих необычных происшествий спокойно можно проигнорировать. Но при этом

то и дело случается нечто исключительное, те. событие, выходящее за рамки нормального распределения вероятностей. Снова и снова наблюдается последовательность событий — незначительных в письме каждого из отчитывающихся, но важных, если оценить их общее воздействие. То и дело письма менеджеру позволяют выявить модель, на которую необходимо обратить внимание. Снова и снова они служат источником информации.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме 3. ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ МЕНЕДЖЕРАМ ДЛЯ РАБОТЫ:

  1. 4.4. Глобальный менеджер
  2. Приложение 1 ОДИН ИЗ ЭТАЛОНОВ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ОПИСАНИЯ РАБОТ
  3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РАБОТЫ
  4. КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
  5. МЕНЕДЖЕР, ЕГО НАЧАЛЬНИКИ, ПОДЧИНЕННЫЕ И КОРПОРАЦИЯ
  6. Кто И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
  7. 1. БАЗОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ ПРЕДПРИЯТИЮ
  8. 3. ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ МЕНЕДЖЕРАМ ДЛЯ РАБОТЫ
  9. 3.1.2. Требования к менеджерам
  10. МЕНЕДЖЕР, ЕГО НАЧАЛЬНИКИ, ПОДЧИНЕННЫЕ И КОРПОРАЦИЯ
  11. 1. БАЗОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ ПРЕДПРИЯТИЮ
  12. 3. ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ МЕНЕДЖЕРАМ ДЛЯ РАБОТЫ
  13. 3.1.2. Требования к менеджерам
  14. 4.4. Глобальный менеджер
  15. Приложение 1 ОДИН ИЗ ЭТАЛОНОВ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ОПИСАНИЯ РАБОТ
  16. 11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
  17. 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров