ГУЛИК, Лютер (1892-1993)   Gulick, Luther Halsey

Краткие биографические сведения родился в городе Осака, Япония, в 1892 г.; в 1921 г. стал президентом Национального института государственного управления (позднее Иистптут государственного управления); в 1935-1938 гг.

Основные работы

«Education for America Life: Report of the Regent's Inquiry» (1936)

«Pupers on the Science of Administration» (ed. with L. E. Urwick) (1937) «Administrative Reflections from World War II» (1948)

«The Metropolitan Problem and American Ideas» (1962)

Резюме

JI. Гулик осуществлял практическую реализацию «науки» об управлении на государственном уровне н писал о ней книги на протяжении всей своей долгой жизни. Он пытался превратить государственное администрирование в научную дисциплину, сделать его более эффективным за счет использования в нем нескольких очевидных принципов. Он верил в то, что эффективное управление должно быть простым и надежным, способным противостоять самым сильным внутренним и

внешним воздействиям и видел в организациях лишь инструменты для достижения поставленных целей. Его идеи иногда становятся похожими на философию менеджмента, хотя он сам почти всегда остается практиком; вопросы о том, «как» и «почему» осуществляется управление, оказываются для него неразрывно связанными друг с другом. Он был убежден в том, что систематическая устремленность и ясная политика всегда обеспечат достижение желаемого результата. Введение

Работы Л.

• t • Биографические данные

Л. Гулик родился в японском городе Осака в необыкновенной семье. Его дед и бабушка были одними из первых западных миссионеров, посетивших Гавайи, а затем отправившихся в Японию (где дед Л. Гулика перевел Библию на японский язык) и Китай. Отец Л. Гулика был известным специалистом по определению пригодности людей по состоянию физического здоровья к тем или иным видам деятельности и иногда считается наряду с Джеймсом Нейсмитом одним из изобретателей баскетбола.

В 1919 г. в возрасте 27 лет Л. Гулик был назначен главой специального училища при Бюро муниципальных исследований, которое через два года было преобразовано в Национальный институт государственного управления, что стало началом его замечательной длившейся в течение почти что семидесяти лет карьеры.

ся реорганизацией управления при президенте США, а также помогал созданию государственной администрации Расчетной палаты.

В 1937 г. Л. Гулик вместе с Линдалом Урвиком работал над выпуском «Papers on the Science of Administration» («Записки о науке администрирования»). В этой основополагающей работе нашли отражение многие основные отличительные черты управленческого мышления первой половины XX в. В числе авторов вошедших в нее статей помимо Л. Гуликаи Л. Урвика, ведущих теоретиков управления в частном и государственном секторе, были Генри Депписсон, Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллетт, Джон Ли и Джеймс Муни (см. ФАЙОЛЬ, А.). С учетом того, что материалы для сборника были получены из США, Англии и Франции, он может рассматриваться примером самого интернационального из когда-либо печатавшихся трудов по проблемам управленческого мышления. Причем эта работа будет выглядеть еще более впечатляюще, если учесть, что ее авторы не рассчитывали на то, что они окажутся в фокусе международного внимания.

По окончании Второй мировой войны Л. Гулик опубликовал результаты анализа эффективности административного управления США в военное время. Он продолжал работу на международной арене и в 1960-е гг. стал консультантом президента Г. Насера по вопросам создания новой конституции Египта. Он написал самостоятельно и в соавторстве с другими учеными пятьдесят книг и около двухсот статей, причем первая из них появилась в 1920 г., а последняя — 70 лет спустя, когда Л. Гулику было 97 лет. Он скончался в 1993 г. в Нью-Йорке, не дожив всего одну неделю до своего 101-го дня рождения. Основной вклад ^' J              а ’

В статье, открывающей сборник «Papers on the Science of Administration» (Gulick and Urwick, 1937), Л.

Возможно, что в ней более ярко, чем в любых других сочинениях Л. Гулика, делается акцент на целях, а не на средствах. Автор начинает статью с изложения классической концепции разделения труда и внди г в этом корень происхождения организации: «Разделение труда является основой организации; фактически причиной ее возникновения» (Gulick, 1937:3). Его концепция разделения труда является отголоском соответствующих идей таких классиков экономической науки, как А. Смит, Дж. С. Милль и Ж.-Б. Сэй. Однако Л. Гулик настаивает на существовании ограничений использования разделения труда: когда оно создает задачи, решение которых требует участия менее чем одного работника; ограничений, связанных с особенностями технологии и привычек; и что наиболее важно, когда фи

зическое разделение переходит в органическое разделение; «может показаться гораздо более эффективным одновременно иметь переднюю часть коровы, пасущуюся на лугу, а заднюю — дающую молоко в коровнике, однако такое органическое разделение невозможно» (1937:5). Целое представляет собой нечто большее, чем сумму его отдельных частей: «Часть работы, которую надо сделать, не может быть разделена на очевидные составляющие без опасности того, что основной план, операционные связи, внутренняя идея будут утеряны» (1937: 5). Хотя Л. Гулик верил в идею децентрализации, он понимал, что для ее осуществления также существуют пределы.

Что обеспечивает отличие целого от суммы его частей, говорил Л. Гулик, так это архитектор, лидер, человек, координирующий деятельность сотрудников. Координатор является специалистом, потребность в котором возникает тогда, когда дальнейшее разделение труда становится невозможным. Координация может быть достигнута двумя основными способами: (1) путем организации людей с помощью разделения их на группы, предназначенные для выполнения конкретных задач, и (2) «за счет господства идеи, т. е. развития интеллектуальной целеустремленности в умах н желаниях тех людей, которые совместно работают в группе, так чтобы каждый рабочий использовал свое умение и энтузиазм для согласования своего задания с общим» (1937: 6). Эти два принципа организации являются взаимозависимыми и в равной мере необходимы каждому успешно действующему предприятию. Важно отметить убеждение Л. Гулика в том, что именно организация необходима для координации, а не наоборот.

Хотя Л. Гулик верит в возможности специалистов, он предостерегает от того, чтобы наделять их слишком широкими полномочиями: специалисты должны быть «у вас под рукой, а не над вами». Опасно предоставлять кому бы то ни было полномочия, выходящие за пределы его компетенций:

В этом отношении преподаватели, адвокаты, священники, адмиралы, врачи, ученые, инженеры, бухгалтеры, коммерсанты и банкиры представляются одинаковыми — достигнув предела компетенций или «успеха» в одной области, они начинают думать, что компетенция является общим качеством, отделимым от конкретной области и внутренне присущим им самим. Они без смущения вступают в другие области деятельности. Они не помнят, что королевская мантия в одном государстве не обеспечивают тех же полномочий в другом; ее ношение будет там не более чем маскарадом (Gulick, 1937: 11).

Люди, находящиеся на вершине организации, должны обладать широким набором качеств. Л. Гулик заимствует свой взгляд на роль главного управляющего у А. Файоля и использует аббревиатуру POSDCORB (от первых букв английских слов, означающих планирование, организацию, комплектование штата, управление, координацию, отчетность и составление бюджета).

(т. е. назначениям производственной единицы), по процессу (что они фактически делают, например занимаются проектированием или бухучетом), по людям или предметам, с которыми они имеют дело (изготавливаемые товары, обслуживаемые группы клиентов), и по месту нахождения (1937: 33-34). Каждый из этих четырех принципов оказывает различное воздействие на координирующую функцию:

Если все подразделения учреждаются на основе поставленной цели, то задача руководителя будет состоять в наблюдении за тем, чтобы основные цели согласовывались, а не входили в противоречие с различными используемыми процессами... Если все подразделения учреждаются на основе про- ''s              цесса, то методы работы будут стандартизированы с точки зрения профес-

1 '              сий, а руководитель отвечает за их координирование и синхронизацию для

обеспечения нужного результата и выполнения услуг... Если место расположения является главным критерием создания подразделений, то задача 1 руководителя будет состоять... в наблюдении за тем, чтобы каждая из этих услуг использовала стандартные методы и чтобы работа каждой области была частью общей программы и общей политики (Gulick, 1937: 33-34).

Если деятельность подразделения внутри организации направляется в соответствии с более чем одним перечисленным выше принципом, как часто бывает на практике, то задача руководителя еще более усложняется. Существует опасность возникновения разногласий между подразделениями, там где происходит пересечение или перекрытие их полномочий. Основная управленческая функция состоит в ослаблении этих противоречий с целью обеспечения спокойной работы организации.

Л. Гулик утверждает, что разногласия могут быть ослаблены или преодолены за счет введения пятого координирующего элемента — координации с помощью идей:

Любое крупное и комплексное предприятие будет неспособным к эффективному устройству, если вместо координации его деятельности будет осуществляться лишь налаживание ее организации. Безусловно, организация необходима: для крупного предприятия она чрезвычайно важна, однако она не должна стать главной идеей для обоснования и самокоординации ежедневных операций всех подразделений предприятия. Соответственно и наиболее трудной задачей для руководителя будет не командование, а управление, т. е. развитие желания и готовности к совместной работе ради общей цели у всех людей, вовлеченных в любой вид трудовой деятельности на данном предприятии (Gulick, 1937: 37).

Л. Гулик указывает на то, что люди не реагируют на указания подобно машинам: «Человеческие существа обладают мыслительными способностями и чувствами и не ведут себя адекватно, когда к ним относятся как к мелким колесикам огромной машины» (1937: 38). Люди будут действовать гораздо лучше и самоотверженнее, если у них появится мотивации к проявлению преданности предприятию, если они душой и телом будут вовлечены в решение общих задач. Для достижения этого организациям необходимо иметь структуру, занимающуюся управлением персоналом, структуру, которая может вызвать творческое усилие, наилучшим образом соответ

ствующее не только задачам контроля, но и улучшению моральной атмосферы, развитию профессиональных ассоциаций работников, поиску путей решения проблем, возникающих на рабочем месте, осуществлению морального и материального вознаграждения за трудовые успехи и налаживанию такой организации работы, которая поможет людям трудиться в соответствии с их реальными возможностями. Чтобы показать, что идея может оказаться более могущественной, чем любой руководитель или организационный принцип, Л. Гулик приводит в качестве примера страну в условиях военного времени.

Кроме того, автор стремится показать пределы осуществления координации и выделяет пять ограничивающих возможности руководителя факторов: неопределенность будущего; недостаточность знаний у самих руководителей; отсутствие у них необходимых административных навыков и отработанных методов; более общая нехватка предписанных и научно обоснованных процедур и программ и «огромное количество переменных факторов и неполнота человеческого знания, в частности о человеке и его жизни» (1937: 40).

В своих более поздних сочинениях Л. Гулик продолжает выступать за признание и одобрение принципов управления. Г1о его мнению, жизнь, в особенности жизнь после Второй мировой войны, становится все более сложной и изменчивой. Он ощущает, что управление могло бы «выявить в этом хаосе определенный порядок на пути к гуманистической цели» (Gulick, 1948: 16). Автор вновь повторяет, что задача управления остается неизменной и в бизнесе, и в государственном управлении, и в сфере образования, и в методах ведения войны. Организации не являются чем-то священным; они служат всего лишь в качестве способствующих достижению цели инструментов. Нигде эта мысль не прослеживается так отчетливо, как в его описаниях организаций, созданных для целей ведения войны: «Организации и управляющие ими люди подвержены убыли. В мире беспрецедентных критических ситуаций и ие известных ранее знаний многое должно быть подвергнуто испытанию. Когда некоторые люди оказываются несоответствующими ситуации или они достигли заранее определенной цели, им требуется замена. Они являются людьми, пострадавшими от несчастного случая, людьми, принесенными в жертву процессу институционального управления» (1948: 31). Тот же самый доведенный до крайности подход заставляет его защищать принесение в жертву ради сохранения ее целостности входящих в организацию индивидов:

...престиж высшего руководства должен сохраняться, даже несмотря на то, что это подразумевает смещение ответственности за индивидуальные ошибки и успехи на нижестоящие организации и на подчиненных люден. Это жестоко по отношению к таким организациям и людям, но это сохраняет целостность общего управления в мире испытаний и ошибок. В управлении, говоря на языке бейсбола, учитывается именно среднее количество ударов битой, а неслучайные попадания в аут. Высшее руководство должно отвечать за общий результат, а не за каждый подотчетный ему сегмент (Gulick, 1948:32).

Л. Гулик продолжает также разрабатывать тему о важности руководящей идеи. Он утверждает, что ясная формулировка цели, которая понятна всем членам орга-

ниэации, является наиболее важным фактором успеха. Решающее значение имеет этап «перехода от намерения к программе» (Gulick, 1948: 78). Задачи или цели также должны быть ограничены. Одним из последствий этого стал акцент на децентрализацию; организации должны свободно стремиться к своим целям с минимальными взаимодействиями или контактами с другими организациями. Слишком большое количество внешних воздействий и «из-за внутреннего соперничества и конфликтов могут быть утеряны ощущение цели и чувство самоотверженности и возникнуть многочисленные разногласия» (Gulick, 1961:85).

Анализ эффективности американской государственной администрации в период Второй мировой войны привел Л. Гулика к выводу о том, что планирование является важнейшим элементом управления; он рекомендовал непрерывное планирование как до разработки программы, так и во время ее реализации в качестве источника информации для размышления и анализа. Планирование, исследования и текущая работа идут рука об руку; они являются параллельными и взаимо- влияющимп видами деятельности. Планирование должно также быть гибким, не создающим помех; но не следует чрезмерно увлекаться планированием, гак как это сокращает возможности осуществления выбора в настоящем и будущем (Gulick, 1961).

Хотя большую часть жизни Л. Гулик стремился к одной цели, он пришел к выводу о том, что всесторонне разработанной «теории» управления по-прежнему не существует; то, что имелось вместо нее, он называл «более или менее достоверными и частично подтвержденными предположениями», а пе доказанной теорией (Gulick, 1961: 85). В то же время он критически относился ко многим аспектам «нового» управленческого мышления, которое представлялось ему повторным изобретением колеса, и в частности к новому специальному жаргону: «Тот, кто работает с этой терминами, рискует выяснить, что они, подобно Гамлету в сцене у могилы, способны много сказать о себе, но мало что дать развитию пьесы» (Gulick, 1901:81). Оценка

Л. Гулик был выдающимся ученым, в течение многих лет оказывавшим серьезное влияние на пауку об управлении. Простота и прямолинейность его взглядов облегчают чтение его работ, а совместное влияние американской и европейской теории воспринимаются в них как нечто удивительное; лишь в 1990-х гг. в трудах таких исследователей, как Чарльз Хэнди мы начинаем прослеживать путь назад в направлении определенного типа теоретического синтеза (см. ХЭНДИ, Ч.).

Авторитарные взгляды Л. Гулика на работу организации, подчеркивающие значение роли ее руководителя и возможность пожертвовать ее членами ради достижения общего блага, выглядят в наши дни малопривлекательными (хотя в то же время они имеют широкое практическое применение). Наличие руководства, утверждает Л. Гулик, является фундаментальным условием работы организации. Хотя он верил в возможности децентрализации, но все же был сторонником прочной иерархии, в которой руководитель несет основную ответственность как за структуру организации, так и за распространение «направляющей идеи».             

Несмотря на прямые заявления о том, что «именно люди, а не организации определяют работу» (1937: 38), в действительности Л. Гулику не удалось конца понять значение человеческого элемента в организациях. Он осознавал его важность, но не смог систематизировать его наподобие других элементов: непредсказуемость человеческого характера поставила его в конце концов в тупик (впрочем, как и многнх занимавшихся проблемами менеджмента ученых). Там, где в соответствии со взглядами Л. Гулика мужчины и женщины могли быть без раздумий принесены в жертву для исправления ошибок других людей ради достижения общего блага организации, трудно рассчитывать найти ту лояльность и преданность, которую она должна внушать. Подобная готовность к самопожертвованию возникает в военное время; в сфере же коммерции, где ставки не так высоки, подобное поведение встречается гораздо реже.

В то же время Л. Гулик, по-видимому, стремился «подогнать» людей под организационную точку зрения. Подчеркивание роли науки и влияния военного опыта вело его к доктрине о необходимости создания перед лицом грядущих перемен порядка, способного предотвратить хаос. Он понимал важность лидерства, но при этом не давал ему определения; подобно ранним классическим экономистам, Л. Гулик признавал его существование, но не оставил указаний относительно его выработки или идентификации.

Несмотря на критику, Л. Гулик заслужил признание в качестве одного из ведущих теоретиков организации, некоторые из идей которого опередили свое время. Его взгляды на значение цели и «направляющей идеи», воодушевляющие членов организации и заставляющие их совершать большие по сравнению с обычными условиями сегодня являются общепринятыми. Его отношение к планированию и представление о том, что организации являются лишь целями для средств, заслуживают более пристального внимания специалистов по менеджменту. Заключение

Подводя итог, можно сказать, что за долгие годы своей выдающейся карьеры Л. Гулик внес огромный вклад в развитие управления на государственном уровне как в США, так и за рубежом. Он считал, что управление является общим понятием, в равной степени применимым к бизнесу и руководству государством, и что оно должно основываться на прочных научных принципах; он посвятил значительную часть своей жизни попыткам их определения и уточнения. Хотя сейчас работы Л. Гулика не пользуются большой популярностью, они по-прежнему способны дать современным управленцам богатую пищу для размышлений.

Морген Уитцель, London Business School Durcham University Business School