<<
>>

ГРАНИЦЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЮРИДИЧЕСКИМИ НОРМАМИ

Менеджмент, как в теории, так и на практике, связан с юридической единицей — отдельным предприятием, — будь то деловая корпорация, больница, университет и т.д. Значит, границы менеджмента определяются юридическими нормами.

Это было и до сих пор остается самым универсальным предположением.

Одна из причин этого допущения — традиционное понимание менеджмента как основанного на командно-административном управлении. Командно-административное управление на самом деле определяется законом. Генеральный директор бизнеса, епископ епархии, администратор больницы — все они в своей командно-административной работе не могут выходить за рамки юридических норм своего института.

Почти сто лет назад впервые стало понятно, что для управления крупным предприятием не подходит юридическое определение.

Обычно считается, что именно японцы изобрели систему кайрецу, т.е. понятие менеджмента, при котором поставщики предприятия связаны с его главным потребителем, например Toyota, в планировании, разработке продукции, контроле над затратами и т.д. Но на самом деле принцип кайрецу намного старше и является американским изобретением. Он возник около 1910 года благодаря человеку, который первым понял, что из выпуска автомобилей можно создать целую отрасль. Это был Уильям К. Дюрант (1861-1947). Именно он создал компанию General Motors, скупая небольших, но успешных производителей автомобилей, таких как Buick, и объединяя их в одной большой автомобильной компании. Через несколько лет Дюрант понял, что в эту корпорацию нужно привлечь основных поставщиков. Он начал покупать и присоединять к General Motors одного производителя запчастей за другим и, наконец, в 1920 году приобрел крупнейшего в стране производителя корпусов для автомобилей, Fisher Body. После этой покупки компания General Motors стала владельцем производителей, выпускавших до 70 процентов всего, что применялось в выпуске автомобилей, — а вместе с тем превратилась и в крупнейший и самый интегрированный бизнес в мире.

Именно за счет такого прототипа системы кайрецу компания приобрела преимущество в скорости и затратах, которое за очень короткий срок и сделало ее самым крупным и самым прибыльным производственным предприятием в мире, а также бесспорным лидером на автомобильном рынке в США, где все сильнее распространялась конкуренция. Более того, всего за тридцать с небольшим лет компания General Motors получила 30-процентное преимущество по показателям затрат себестоимости по сравнению со всеми конкурентами, в том числе Ford и Chrysler.

Но принцип кайрецу у Дюранта все равно основывался на убежденности в том, что менеджмент означает командно-административное управление, — именно по этой причине Дюрант скупал все компании, которые вошли в состав General Motors. В конечном счете это оказалось и самым большим минусом GM. Дюрант тщательно планировал поддерживать конкурентоспособность поставщиков аксессуаров для GM. Каждый из них (за исключением Fisher Body) был вынужден продавать 50 процентов своей продукции где-то помимо GM, т.е. конкурентам среди автомобилестроителей, а значит, должен был поддерживать конкурентную стой- мость и качество. Но после Второй мировой войны конкурентный рынок автомобильных запчастей просто исчез, а с ним исчезла и установка на конкурентоспособность собственных подразделений GM, производящих запчасти. Кроме того, с появлением в этой отрасли профсоюзов в 19361937 годах подразделения GM, занятые выпуском аксессуаров, были вынуждены нести дополнительные затраты на сборку, в результате чего они утратили свое преимущество по показателям затрат, которое до сего дня так и не смогли преодолеть. Другими словами, тот факт, что Дюрант основал свою систему кайрецу на предположении о том, что менеджмент означает командно-административное управление, во многом объясняет упадок компании General Motors за последние двадцать пять лет и ее неспособность восстановить прежнее положение.

Все это ясно поняли в 1920-1930-х годах в компании Sears, Roebuck, которая следующей начала применять принцип кайрецу.

Когда Sears стала ведущим розничным торговцем в Америке, особенно в сфере сбыта бытовых приборов, она тоже поняла, что ей нужно объединять всех основных поставщиков в одну группу, чтобы они вместе могли заниматься планированием, разработкой продукции и контролем над затратами по всей экономической цепочке. Но вместо покупки этих поставщиков компания Sears приобретала в них миноритарный пакет акций — скорее как символ своей связи, нежели как инвестицию — и во всех дальнейших отношениях основывалась на контрактах. Следующим, кто применил принцип кайрецу — и, наверное, пока это самый успешный пример, даже более успешный, чем в Японии, — это компания Marks & Spencer в Англии, которая с начала 1930-х годов интегрировала практически всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, но исключительно посредством контрактов, а не покупки контрольного пакета акций.

Именно модель Marks & Spencer японцы вполне сознательно скопировали в 1960-х годах.

В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, принцип кайрецу, т.е. объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связаны скорее экономически, нежели контролируются юридически, позволил получить преимущество по показателям затрат себестоимости как минимум в 25, а то и в 30 процентов. В каждом отдельном случае он позволил компаниям занять ведущее положение в отрасли и на рынке.

И все же карейцу недостаточно. Этот принцип по-прежнему основывается на власти. Независимо от того, какая это компания — General Motors и маленькие фирмы по выпуску аксессуаров, которые Дюрант скупал в период 1915-1920 гг., или Sears, Roebuck, или Marks & Spencer, или Toyota, - центральная компания обладает основной экономической силой. Принцип

кайрецу основывается не па партнерстве равных, а на зависимости поставщиков.

Однако все чаще экономические цепочки объединяют настоящих, равных партнеров, т.е. институты, которым присущи равенство власти и настоящая независимость. Именно так можно охарактеризовать партнерство между фармацевтической компанией и биологическим факультетом или крупным исследовательским институтом. То же можно сказать и о совместных предприятиях, посредством которых США связались в Японией после Второй мировой войны. Те же признаки характерны и для современных партнерских отношений между химическими или фармацевтическими компаниями и компаниями, которые занимаются генетикой, молекулярной биологией или медицинской электроникой.

Возможно, такие компании, работающие с новыми технологиями, довольно маленькие (а очень часто именно так и бывает) и крайне нуждаются в средствах. Но они владеют независимой технологией. Следовательно, в том, что касается технологии, они являются старшими партнерами. Именно они, а не крупные фармацевтические или химические компании, могут выбирать, с кем вступать в партнерство. То же в значительной степени присуще и сфере информационных технологий, и области финансов. Значит, неэффективными будут ни традиционное командно-административное управление, ни принцип кайрецу.

Отсюда следует, что необходимо пересмотреть определение границ менеджмента. Менеджмент должен охватывать весь процесс. Для бизнеса это, по большому счету, означает экономический процесс.

Новое предположение, на котором теперь должен основываться менеджмент как научная дисциплина и как практика, гласит: границы менеджмента не определяются юридически. Они должны быть операционными. Менеджмент должен охватывать весь процесс, нацеливаться на результаты и качество работы вдоль всей экономической цепочки.

ГРАНИЦЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПОЛИТИКОЙ

В менеджменте как научной дисциплине все еще широко распространено предположение, которое не менее часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся и на практике и гласит, что внутренняя экономика, которая определяется границами государства, является экологией предприятия и менеджмента — как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях.

Это предположение лежит в основе традиционных многонациональных корпораций. Как известно, накануне Первой мировой войны многонациональные корпорации выпускали то же количество товаров и предоставляли то же количество финансовых услуг, что и сейчас. В 1913 году ведущая компания в любой отрасли, будь то в производстве или в финансах, осуществляла такой же объем продаж на импортных рынках, как и внутри своей страны. Но в зависимости от того, сколько она производила в своей стране, столько же производилось и в пределах другой страны.

Например, компания Fiat. Крупнейший поставщик вооружения для итальянской армии в период Первой мировой войны представлял собой молодую, но быстро развивающуюся компанию из Турина — она выпускала все легковые и грузовые машины для итальянской армии. Крупнейшим поставщиком вооружения для австро-венгерской армии во время Первой мировой войны тоже была компания Fiat — из Вены. Она выпускала все легковые и грузовые машины для австро-венгерской армии и в два-три раза превосходила материнскую компанию. Ведь в Австро-Венгрии рынок был намного больше, чем в Италии, частично потому, что здесь и населения было больше, а частично потому, что эта страна была более развитой, особенно на западе. Австрийской компанией Fiat полностью владела итальянская. Но за исключением дизайна, который поступал из Италии, австрийская компания Fiat была абсолютно самостоятельной. Все, что она использовала, было произведено или куплено в Австрии. Вся ее продукция продавалась в Австрии. И все сотрудники, вплоть до генерального директора, были австрийцами. Когда началась Первая мировая война и Австрия с Италией стали врагами, все, что нужно было сделать австрийцам, — всего лишь изменить банковский счет своей компании. Во всем остальном она продолжала работать, как и прежде.

Даже традиционные отрасли, такие как автомобильная промышленность и страхование, уже изменили свой организационный принцип.

Отрасли, появившиеся после Второй мировой войны, например фармацевтическая и информационная, вообще не строились по принципу внутренних и международных подразделений, как это было в GM или Allianz, глобальной финансовой компании. Они работают как всемирная система, в которой отдельные задания (исследования, дизайн, инжиниринг, разработки, тестирование или производство и маркетинг) организованы транснационально.

У одной крупной фармацевтической компании имеется семь лабораторий в семи странах, каждая из них занимается отдельной областью (например, антибиотиками), но все управляются как один исследовательский отдел и подчиняются одному директору по исследованиям в главном офисе. У той же компании производственные заводы работают в одиннадцати странах, каждый по своей узкой специализации и выпускающий всего один или два вида продукции для распространения по всему миру. В компании работает один директор по медицине, который решает, в какой из пяти или шести стран будут тестироваться новые лекарства. Но всеми открытыми валютными позициями для всей системы занимается единый центр.

В традиционной многонациональной корпорации экономическая и политическая реальность совпадали. Говоря современными терминами, страна была “единицей бизнеса”. В сегодняшней транснациональной компании, а заодно все чаще и в привычных многонациональных корпорациях, вынужденных постепенно меняться, страна выступает только как центр затрат. Это скорее усложнение, нежели единица организации или единица бизнеса, стратегии, производства и т.д. Менеджмент и границы государства больше не совпадают. Границы менеджмента теперь нельзя определить с точки зрения политики. Государственные границы все еще играют роль, но новое предположение должно выглядеть так.

Государственные границы важны в первую очередь как ограничители. Практика менеджмента — причем ни в коем случае только в бизнесе — все больше будет определяться производством, нежели политикой.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ГРАНИЦЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЮРИДИЧЕСКИМИ НОРМАМИ:

  1. 1.4. Организация: характеристики и признаки, виды организаций
  2. ПРОЧИЕ РАСХОДЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВОМ И (ИЛИ) РЕАЛИЗАЦИЕЙ (СТ. 264 НК РФ)
  3. 1.4. ОСНОВНЫЕ ТЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ С 4-ГО ТЫС. ДО Н.Э. ПО XX В.
  4. 2.3.3. Должностные инструкции
  5. ВВЕДЕНИЕ
  6. ГРАНИЦЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЮРИДИЧЕСКИМИ НОРМАМИ
  7. МЕНЕДЖМЕНТ НАЦЕЛЕН ВНУТРЬ
  8. В.М. Танаев ПОНЯТИЕ «РИСК» В ГРАЖДАНСКОМ КОДЕКСЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  9. ВВЕДЕНИЕ
  10. ГРАНИЦЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЮРИДИЧЕСКИМИ НОРМАМИ
  11. МЕНЕДЖМЕНТ НАЦЕЛЕН ВНУТРЬ
  12. 2.3.3. Должностные инструкции
  13. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
  14. • Формирование социологии управления в послевоенный период
  15. Особенности неоинституниональной теории рационального выбора
  16. Экономические и юридические институты
  17. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ ИСО СЕРИИ 9000 «СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»: НАЗНАЧЕНИЕ, СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
  18. C. Требования к собственному капиталу