ГРАФИК ГАНТА И СЕТЕВАЯ ДИАГРАММА
Бюджет охватывает всю организацию — компанию, подразделение или отдел в целом. Он контролирует все ее доходы и сравнивает их со всеми ее затратами. Для каждого периода времени бюджет представляет собой как бы портрет — или, по крайней мере, рентгеновский снимок — всей организации и указывает зоны, где необходим контроль.
Но вместе с тем он не предоставляет менеджеру средств для планирования и контроля над отдельными проектами, особенно комплексными, реализация которых будет длиться долгое время.Чтобы построить нефтевоз, большой химический завод, новую бумажную фабрику или небоскреб с офисными помещениями, необходимо пять лет. Готовый продукт представляет собой интегрированное целое. Но вместе с тем это результат огромного числа различных действий, которые находятся на разных этапах завершения. Некоторые действия выполняются последовательно. Электрическая проводка и водопровод в офисном здании, например, нельзя установить до возведения стен, но сделать это нужно также до того, как приступать к отделке интерьера. Другой работой можно заниматься параллельно. С двигателем танкера и силовой передачей, соединяющей двигатель с гребным винтом, будут работать одновременно с работой над корпусом, а в некоторых случаях даже раньше. И все
же фирма-подрядчик, отвечающая за постройку корабля или небоскреба, обязана выполнить задание к определенной дате и зачастую должна будет выплачивать огромные штрафы, если работа не будет выполнена в срок. Кроме того, фирма обычно связана определенным бюджетом.
Инструмент для контроля подобных проектов — график Ганта (названный в честь одного из первых американских ученых, занявшихся научным менеджментом, Генри Л. Ганта, 1861-1919, который впервые применил такой метод во время Первой мировой войны). График Ганта — и множество его более новых вариаций, например методы сетевого анализа, такие как график критического пути (разработанный химической компанией DuPont в 1950-х годах) и система ПЕРТ (метод планирования и оценки затрат времени с использованием сетевого графика, разработанный военно-морскими силами США в конце 1950-х годов), — является самым элегантным и эффективным способом планирования и контроля в арсенале менеджера.
Основная идея Ганта оказалась невероятно простой. Традиционно планирование комплексного задания начиналось с самых первых, начальных шагов и постепенно, шаг за шагом, приближалось к финалу. Гант предложил начать с конечного продукта. “15 декабря 1917 года, — говорил он, - мы пообещали выпустить миноносец, полностью законченный и готовый к работе. Каков последний этап подготовки к этой указанной дате? И когда к этому этапу нужно переходить, чтобы корабль действительно был готов в срок? Какой этап должен предшествовать этому, и так далее вплоть до самого начала?” Результат такого анализа обычно показывается в виде ряда параллельных столбиковых диаграмм, каждая из которых представляет собой одно направление деятельности. Существуют две разновидности таких диаграмм. Одна представляет действия, к которым можно переходить только после того, как сделано что-то другое, например установка турбины на миноносец, для чего уже должен быть готов корпус корабля. Второй вид диаграмм отражает действия, не зависящие от окончания другой работы, например обучение команды или разработка приборной панели. Каждый из этих этапов должен начаться в определенное время, чтобы готовый продукт можно было закончить в установленный срок.
В 1960-х годах японские и шведские судоверфи стали мировыми лидерами в этой отрасли и получили крупнейшую долю судостроительного рынка в мире. Их расходы на оплату труда и материалы были не намного ниже, чем у традиционных верфей в Великобритании или США, но они смогли назначить намного более низкую цену на свою продукцию. Кроме того, они могли обещать клиентам выполнение заказов в намного более короткий срок — и всегда сдерживали свои обещания. Основная причина состояла в том, что японцы и шведы использовали график Ганта, а другие судостроители сопротивлялись такому методу и продолжали строить планы традиционным способом, т.е. поэтапно, с начала и до конца. В результате оказывалось, что традиционным верфям снова и снова требуются поставки, предварительная сборка или обучение работников, что просто не было предусмотрено планом, а значит, резко увеличивало затраты и задерживало завершение работ.
В случае с чрезвычайно сложными программами, например во время строительства огромного комплекса химического завода или разработки новой системы вооружения, необходимо использовать более сложный вид графика Ганта: график критического пути или систему ПЕРТ (отличие между ними довольно незначительное и чисто техническое). Эти методы позволяют менеджеру удерживать контроль над множеством направлений деятельности, которые должны часто пересекаться и взаимодействовать. Исходной точкой таких методов выступает то, что сам Гант очень хорошо понимал. В любом крупном проекте есть один критический путь, т.е. одна последовательность этапов, которая занимает самое продолжительное время и которую никак нельзя сократить, ускорить или ужать.
Например, при строительстве офисного небоскреба внутренней отделкой помещений нельзя заниматься до того, как готовы стены, крыша, пол, проводка, трубы и лифтовые шахты. Как только все это сделано, график всей остальной работы можно планировать с относительной свободой. Критический путь — это постройка каркаса здания. Всю остальную работу нужно организовывать, исходя из него. Но сдача офисных помещений в наем — это тоже критический путь. Поиск потенциальных съемщиков можно начинать задолго до того, как сделаны все остальные первые шаги. И если строительство здания затянется, то возведение последних двадцати пяти или тридцати этажей может оказаться и не столь срочным, как считалось, когда только составлялись планы. Значит, при строительстве высокого офисного здания существует критический путь к возведению и критический путь к сдаче внаем, причем оба они должны переплетаться.
Прежде всего, график критического пути и система ПЕРТ позволяют менеджеру увидеть, какие меры можно предпринять, чтобы предотвратить нежелательное развитие событий, например отставание от сроков или превышение бюджета. Где можно переместить ресурсы из менее важных областей в более значимые? Что нужно добавить или от чего стоит отказаться, чтобы догнать потерянное время или ускорить реализацию проекта? Сколько времени можно выиграть или потерять, если вложить больше или меньше денег?
График Ганта не должен быть сложным, за исключением тех случаев, когда речь идет о действительно комплексных системах. Но если реализация проекта предполагает большой временной отрезок или выполнение огромного числа различных действий, которые должны взаимодействовать друг с другом во времени или пространстве, то график Ганта просто незаменим. Без плана, который исходит из предполагаемого момента завершения и движется по всем необходимым этапам в обратном порядке к самому началу, даже простейшие проекты легко могут выйти из-под контроля в том, что касается времени и затрат.
Еще по теме ГРАФИК ГАНТА И СЕТЕВАЯ ДИАГРАММА:
- 2.2. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СРОКОВ И ХОДА РАБОТ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
- 5.4. Система методов анализа
- ГРАФИК ГАНТА И СЕТЕВАЯ ДИАГРАММА
- 1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
- 14.7. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ
- КРАТКИЙ АНГЛО-РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
- ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
- Теоретические замечания.
- Приемы решения задач.
- 3.10. Журнал Червонный Гудок