<<
>>

Функции и задачи управления персоналом, процедуры их решения

  Состав и структура промышленно-производственного персонала

Современное предприятие характеризуется тем, что на нем занято намного меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 100 лет тому назад.

А через 5, 10, 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых почти нет рабочих, а имеется лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры. Последние становятся основным фактором производства. Промышленные предприятия без них работают малоэффективно, так как при отсутствии опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного применения.

Весь персонал предприятия принято подразделять на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал непромышленной группы. Структура промышленно-производственного персонала характеризует доли всех категорий сотрудников в общей их численности. Различают социальную, демографическую и профессиональную структуру ППП.

Состав и структура кадров не постоянны. На них влияют такие факторы, как специализация, концентрация и характер производства. Для учета и планирования персонала различают его общую численность, списочный, среднесписочный составы.

Общая численность - это общее число физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием.

Списочный состав определяется в соответствии со штатным расписанием.

Среднесписочный состав рассчитывается за месяц путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце. За квартал (год) среднесписочный состав определяется как сумма среднемесячной численности за рассматриваемый период, деленная на соответствующее число месяцев.

Таким образом, в системе управления персоналом субъектом и объектом управления являются люди. Планирование потребности в трудовых ресурсах

Потребность в кадрах - необходимое количество работников различных категорий с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной или иной другой деятельности предприятия.

Таким образом, потребность в трудовых ресурсах может быть определена как в количественном, так и в качественном выражении. Кадры предприятия - один из самых дорогих ресурсов, поэтому задача менеджера - определить такой состав и структуру кадров, отдача от которых будет наибольшей. Критерием оптимизации кадрового состава служит показатель соотношения прибыли до уплаты налогов к затратам на одного работника КоПТ:

Ко пт Праб/Браб*

где Праб - балансовая прибыль, приходящаяся на одного работника, руб./чел.*год, Spa6 - затраты на одного работника, руб./чел.* год.

Это соотношение должно быть постоянным или увеличиваться с изменением численности персонала. Затраты на одного работника не должны увеличиваться быстрее, чем прибыль; это расходы, связанные с его наймом, обучением, содержанием, обеспечением условий труда и безопасности, социальным развитием. Например, стоимость одного рабочего места в германской машиностроительной отрасли 38 тыс. евро, а в аэрокосмической компании США - 57 тыс. дол. Целью планирования численности рабочей силы является не только наем работников, но и реализация возможностей использования уже имеющегося потенциала сотрудников в соответствии с квалификацией.

Планирование потребности в трудовых ресурсах осуществляется в трех направлениях: планирование общей потребности, по категориям и дополнительной потребности (см. пп. 5.10, 5.11). Наем, отбор и обучение кадров

Наем рабочей силы - ответственная и дорогостоящая задача. Она становится еще более дорогой из-за ошибок при найме и отборе кадров. Поэтому, прежде чем набирать сотрудников, менеджер должен четко знать, на какую работу он ищет кандидата и в каких условиях тот будет работать. Для избежания ошибок найма предусматривается ряд процедур: анализ работы, описание работы, спецификация работы.

Под анализом подразумевается процесс исследования работы с целью идентификации ее составных элементов и обстоятельств, при которых она выполняется. Анализ включает выявление начальных требований для выполнения работы, прав и обязанностей исполнителя, условий работы, социальной базы работника.

Описание работы - это широкое изложение ее целей, масштаба, прав и обязанностей исполнителя. Оно включает: наименование работы, всех ее частей, в т.ч. функции, виды деятельности, задания, операции, действия, уровень ответственности и др.

Спецификация работы. После анализа и описания работы требуется определить человека, годного для ее выполнения. Этот процесс принимает форму спецификация работы - базы для отбора кадров. В составе спецификации указываются образование, физические кондиции, интересы, инициатива и энергичность, требуемые для анализируемой деятельности.

После завершения работ над спецификацией приступают к найму кандидатов (см. п. 5.8). Источниками кадров могут служить биржи труда, центры по трудоустройству молодежи, школы, колледжи, университеты, частные агентства, профсоюзы и др. Пути поиска кандидатур выбирает менеджер. Ими могут быть реклама, неформальные контакты с менеджерами других фирм, объявления в СМИ.

Основные процедуры найма и развития карьеры показаны на рис. 4.9 (фирма "Дюпон").

В качестве методов отбора кадров из "пула" кандидатов можно порекомендовать следующее: анкетирование, собеседование, интервьюирование, отборочные тесты. При этом главными выявляемыми качествами являются: физические данные, образование и опыт работы, интеллект, способность к физическому труду, навыки устной речи, счета, интересы, в т.ч. хобби; диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность, личные обстоятельства (список разработан Национальным институтом производственной психологии, Англия).

Как видно из рис. 4.9, в процедуры развития карьеры включены тренерство и обучение кадров. Различают несколько вариантов обучения: вводное - для новых сотрудников; производственное - для овладения в кратчайшие сроки методами работы; наблюдающее - для улучшения знаний; управленческое - для планомерного приобщения к ответственности; обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков.

Рис. 4.9. Основные процедуры найма и развития карьеры фирмы «Дюпон»

Причинами, вызывающими необходимость подготовки и обучения кадров, являются: нехватка квалифицированной рабочей силы: увеличение стоимости рабочей силы как ресурса; давление конкурентов, которые требуют эффективного использования труда; технологические изменения; появление новых технологических процессов; подготовка к занятию более высокой должности; развитие потенциала работников; рост объемов производства и продаж; социальная ответственность фирмы за

работников. Особое место в обучении кадров занимает производственное обучение. Оно осуществляется путем разработки и освоения рабочих инструкций; на курсах с тренажерами, путем имитации определенного рода деятельности на стендах в виде ролевых и деловых игр; изучения прецедентов для улучшения кругозора и мыслительного процесса; в процессе дискуссий, лекций, а также через ротацию, т.е. временное использование кадров на других постах. Последнее особенно важно для повышения квалификации менеджеров.

Для создания условий эффективного обучения и подготовки кадров разрабатываются и анализируются программы обучения. В результате такого анализа выявляется, каковы цели обучения, на каком уровне устанавливаются эти цели, как, когда и кто будет осуществлять обучение, к каким изменениям оно приведет. Кроме того, проводятся анализ экономической целесообразности обучения путем сравнения затрат с ожидаемыми для фирмы результатами. Оценка и стимулирование труда

Результат деятельности фирмы Q определяется как кумулятивное исполнение работы всеми ее работниками:

Q = f(4b Ч2gt; 1 Чь , Чп)gt;

где qi - производительность i-ro работника.

Таким образом, задача оценки деятельности каждого исполнителя является одной из важнейших функций управления персоналом. Цели этой оценки заключаются в обеспечении соответствующего уровня оплаты труда, в побуждении людей к карьере внутри компании, к повышению производительности труда и опережающему ее росту по сравнению с заработной платой. Оценка исполнения работы есть качественное и количественное заключение о выполнении ее работником.

Главными методами оценки труда являются следующие.

Ранжирование - субъективная оценка менеджером подчиненных по выбранным им критериям.

Балльная оценка (цифровая или нецифровая - "плохо", "ниже среднего", "среднее", "выше среднего", "хорошо") производится вышестоящим управляющим по определенному виду работ или операциям.

Аттестация осуществляется с целью установления соответствия работника занимаемой должности в его тарификации. Например, аттестация служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

После сравнения результатов деятельности исполнителя с целями, поставленными перед ним при корпоративном планировании функционирования и развития фирмы и подразделений, ему присваивается определенный разряд (уровень).

Система оценок сильных и слабых сторон работника основана на подходе, который предполагает анализ деловых качеств и квалификации при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС (единой тарифной сеткой). Кроме показателей, общих для всех категорий работников (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной должности), для каждой отрасли и группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, умение организовать труд подчиненных и т.д. Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной сферы РФ содержит восемнадцать разрядов. Профессии рабочих тарифицируются в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих с 1 по 8 разряды ЕТС.

Одной из наиболее трудных задач, решаемых менеджером по управлению персоналом, является материальное стимулирование труда с учетам фактора воздействия заработной платы на общие расходы фирмы и прибыль. Кроме того, на уровень оплаты труда влияет внешняя среда и уровень спроса и предложения рабочей силы, стоимость жилья, политика правительства относительно индексации заработной платы в условиях инфляции и др.; характер работы (сложность, условия, ответственность); внутрифирменные факторы (производительность труда, рентабельность производства).

Стратегия создания эффективной системы оплаты труда включает: обеспечение тесной связи между заработной платой, производительностью и эффективностью; изменение доли постоянных и переменных выплат в зависимости от производительности и прибыльности;

выбор такой системы оплаты труда, которая объединяет, а не разъединяет персонал; поддержание темпов роста производительности труда более высокими по сравнению с заработной платой; использование гибких систем оплаты труда (участие в прибылях, распределение доходов между членами трудового коллектива).

Эффективная система оплаты труда - это оптимальное сочетание фиксированной, постоянной части заработной платы и ее переменной части. Обычно постоянная часть заработной платы составляет от 50 до 90 % всей оплаты труда. Остальная доля приходится на доплаты и финансовые льготы.

Если стимулирование труда является внешней причиной, побуждающей людей к достижению цели, то мотивация определяет внутреннюю побудительную силу человека, двигающую им по пути самореализации.

С 1880 года Ф.Тейлор исследовал технику менеджмента с точки зрения мотивации. Он считал, что все, чего хотят рабочие, - это высокая заработная плата. В конце 20-х годов XX в. работа Э.Майо опровергла теорию Тейлора и указала путь к более совершенным теориям. Базой их стала теории мотивации. Одна из них - теория А. Маслоу (1908-1970 гг.), в основу которой положена пирамида потребностей из пяти уровней: физиологические потребности; потребности безопасности; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самореализации.

Таким образом, если удовлетворяются потребности нижней строки, возникает мотивация, которая движет человеком, ориентируя его на удовлетворение потребности более высокого порядка. Эту закономерность необходимо учитывать при расстановке и использовании кадров.

Теория мотивации Герцберга (США), продолжая теорию Маслоу, обусловливает мотивацию удовлетворенности или неудовлетворенности работой. При этом допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворенность. Факторы, влияющие на неудовлетворенность, Герцберг назвал гигиеническими; факторы, влияющие на удовлетворенность, - мотиваторскими. Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, заработная плата, рабочие условия и др. Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, призвание, успех. Если гигиенические факторы улучшают исполнение, то мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Отечественная психология управления выделяет следующие основные мотивы: увлеченность профессией, своим делом; ориентация на получение максимального материального вознаграждения; осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника. В связи с этим, проанализировав основные трудовые мотивы отдельного работника, можно отнести его к определенному типу (табл. 4.4). Такая простейшая психология может быть полезна для индивидуальной работы с кадрами (см. пп. 5.8-5.11).

Таблица 4.4

Виды мотивации к труду

Материальная заинтересованность в работе

Интерес к процессу труда

Осознание и переживание общественной значимости труда

Условное название человеческого типа

+

+

+

Оптимальный

+

-

+

Неустойчивый

+

-

-

Рвач

-

+

+

Энтузиаст

-

-

+

Неустроенный

-

-

-

Негативно настроенный

<< | >>
Источник: Снегирев А.А., Выжимов В.И.. Основы эффективного менеджмента. 2008

Еще по теме Функции и задачи управления персоналом, процедуры их решения:

  1. 9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом
  2. 2.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ
  3. 4.2. Структура и функции службы управления персоналом
  4. 7.2. Функции управления персоналом малого предприятия
  5. Понятие, функции и концепция управления персоналом
  6. Принятие решений в управлении персоналом
  7. 4.1. 3. Управление персоналом как стратегическая функция организации в формировании кадровой политики
  8. ТЕМА 2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, СОСТАВ И ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  9. Сущность, задачи, функции и роль контроллинга в системе управления предприятием
  10. 8.3.8. Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом
  11. Цель, основные задачи и функции Управления по вопросам гражданства ФМС России
  12. § 2. Управление решением стратегических задач
  13. Цель, основные задачи и функции Управления правового обеспечения ФМС России
  14. 2.3. Процедуры, инструкции и документы Принципы формирования процедур управления проектами
  15. Цель, основные задачи и функции Управления внешней трудовой миграции ФМС России
  16. 1.6. ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ
  17. Цель, основные задачи и функции Управления паспортной работы и регистрационного учета населения ФМС России
  18. 7.2. Задачи процедур