ФЕДЕРАЛЬНАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

При федеральной децентрализации компания состоит из нескольких автономных направлений бизнеса. Каждое подразделение отвечает за собственную эффективность, результаты и вклад в общее дело компании.

Федеральная децентрализация предполагает, что деятельность внутри автономного бизнеса организована по функциональному принципу, хотя, конечно же, не исключено и применение команд. Автономные направления бизнеса децентрализованной структуры должны быть достаточно маленькими, чтобы в полной мере использовать преимущества функциональной структуры и нейтрализовать ее недостатки.

Но исходная точка децентрализации иная. Функциональная и командная организации начинают с работы и задачи. Они предполагают, что результат представляет собой сумму всех усилий. “Только при условии, что усилия организованы правильно, можно ожидать нужных результатов” — так звучит основная предпосылка. Децентрализация, напротив, начинает с вопроса: к каким результатам мы стремимся? Она пытается сначала правильно организовать бизнес, т.е. подразделение, которое будет обладать оптимальной способностью давать результаты, особенно результаты на рынке. После этого задается вопрос: какая работа, какие усилия, какие важнейшие направления деятельности должны быть предусмотрены и организованы в рамках автономного бизнеса?

Конечно, желательно создавать одинаковую или хотя бы похожую функциональную структуру для всех или большинства автономных направлений бизнеса в составе компании. Во всех магазинах крупных розничных сетей есть инспектор, операционный менеджер и руководители крупных отделов.

Но нужно быть очень внимательным, чтобы такая желательная целостность не превратилась в удушающее единообразие.

Реорганизация компании General Electric, проведенная в 1950-1952 годах, служит примером того, как не нужно делать.

Сильные стороны федеральной децентрализации

Из всех существующих на данный момент принципов организационной схемы федеральная децентрализация лучше всего удовлетворяет всем требованиям организационной схемы, перечисленным в главе 39.

Федеральная децентрализация отличается значительной четкостью и экономичностью. Благодаря ей каждый член автономного бизнеса может легко понять собственную задачу и разобраться в задании в целом. Она обладает высокой стабильностью, но вместе с тем способна адаптироваться. Она нацеливает видение и усилия менеджеров непосредственно на эффективность бизнеса и его результаты. Опасность самообмана, концентрации на знакомом, но старом и избитом, а не на трудном, но новом и развивающемся, или угроза процветания неприбыльных направлений за счет прибыльных во многом снижается. Реальное положение дел уже не так просто упустить из виду за показателями общего уровня продаж.

В том же, что касается коммуникации и решений, федеральная организация — это единственный подходящий принцип организационной схемы, который есть в нашем распоряжении.

Поскольку все руководство или, по крайней мере, представители его высшего звена разделяют общие взгляды и мнения, они, как правило, с легкостью общаются. И, как правило, по этой же причине общение между людьми из разных сфер деятельности повсеместно поощряется, а не искореняется. Процесс принятия решений также, скорее всего, будет касаться правильных вопросов, важных, а не тривиальных проблем.

Но самое большое преимущество федерального принципа касается развития руководителя. Он единственный из всех известных принципов организации на раннем этапе готовит и тестирует людей для работы в должности руководителя высшего звена. Уже только благодаря этому данному принципу нужно отдать предпочтение перед всеми другими.

В структуре с федеральной организацией каждый менеджер достаточно тесно связан с эффективностью бизнеса и результатами работы, чтобы концентрироваться на них. Он достаточно близко находится к результатам, чтобы незамедлительно узнавать о влиянии эффективности бизнеса на его задание и работу. Поскольку целевое управление и самоконтроль становятся эффективными, количество сотрудников или подразделений в подчинении одного руководителя больше не ограничивается предельным объемом ответственности. Их ограничивают только намного более широкие границы ответственности руководителя.

Прежде всего, генеральный менеджер децентрализованной фирмы, если только он руководит не совсем маленькой компанией, является настоящим руководителем высшего звена. Он сталкивается с большинством проблем, которые характерны для работы топ-менеджмента в независимой компании. Единственное исключение при этом чаще всего — это ответственность за финансовые ресурсы и их поставку Он должен принимать решения, формировать команду, думать о рынках и процессах, людях и деньгах, сегодняшнем и завтрашнем дне. В результате к нему относятся как к автономному, хотя и не независимому руководителю. Более того, соответствующие проверки начинаются в его карьере довольно рано и на сравнительно низком уровне. Следовательно, ошибку можно исправить, не нанеся слишком серьезного вреда компании и, что не менее важно, не слишком навредив самому себе. Ни один из известных принципов организации, будь то в компании или в любом другом учреждении, не удовлетворяет требованию подготовки и тестирования сотрудников для продвижения на руководящие посты в будущем лучше, чем это делает федеральный принцип.

Поиск системы, которая бы готовила и тестировала завтрашних лидеров, — старейшая проблема политической теории и практики. Ни одна из политических систем пока не решила эту задачу. Принцип федеральной децентрализации, конечно же, тоже не решает ее в полной мере. Автономный менеджер децентрализованного бизнеса по-прежнему не несет всей полноты ответственности, не говоря уже о совершенной исключительности наивысшей должности. Но федеральный принцип подходит к решению проблемы ближе, чем любой другой.

Требования федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация выдвигает ряд характерных требований, которые в том числе касаются ответственности и самодисциплины.

Децентрализация не должна ослаблять центр. Наоборот, одна из главных задач федеральной организации — усиливать топ-менеджмент и позволять ему выполнять свою работу, а не заставлять инспектировать, координировать и направлять обычную деятельность. Федеральная децентрализация будет полезна, только если обязанности топ-менеджмента четко определены и продуманы.

Тест эффективности федеральной децентрализации — сильная сторона топ-менеджмента. Руководство высшего звена в децентрализованной компании должно прежде всего осознавать свою ответственность за обдумывание того, “что такое наша компания и какой она должна быть”. Оно должно возложить на себя ответственность за выработку целей для всей компании и за формулирование стратегий для достижения этих целей. Иными словами, оно должно отвечать за собственную работу. Если при правильном использовании федеральная структура — лучшая из всех, то она так же быстро рушится, когда топ-менеджмент отходит от дел и не несет ответственности за собственные задачи.

Руководство высшего звена должно тщательно обдумать, какие решения оно за собой оставляет. Ведь бывают решения, которые касаются всей компании, ее целостности и будущего. Не обязательно любое из таких решений необходимо принимать после всеобщего обсуждения. Наоборот, большинство из них должно приниматься исходя из того, что хорошо для отдельного автономного бизнеса. Но подобные решения можно принимать только человеку, который видит общую картину и отвечает за нее.

И если компания хочет остаться единым целым, а не набором отдельных фрагментов, необходимо выделить три исключительные сферы. Только топ-менеджмент может решать, какими технологиями, рынками и продукцией заниматься, какой бизнес начинать, а от какого отказаться, а также какими будут основные ценности, убеждения и принципы компании.

Во-вторых, топ-менеджмент должен оставить за собой контроль над распределением всех важнейших ресурсов капитала. Как приток капитала, так и его вложение находятся в ведении руководства высшего звена, и эту ответственность нельзя переложить на автономные подразделения федеральной организации.

Еще один важнейший ресурс - люди. Люди в федеральной организации, а особенно руководители и ведущие специалисты, являются ресурсом для всей компании, а не только одного подразделения. Политика компании в том, что касается людей и решений о назначениях на ключевые посты в децентрализованных автономных бизнесах, находится в ведении топ-менеджмента, хотя, естественно, руководители автономных подразделений должны активно участвовать в их принятии. Кроме того, децентрализованной компании нужно иметь сильного, уважаемого и авторитетного руководителя во главе топ-менеджмента, который является совестью компании в отношении ее сотрудников.

Для федеральной децентрализации требуется централизованный контроль и общие критерии. Всякий раз, когда с федеральной децентрализацией возникают проблемы, причина всегда кроется в том, что критерии, которыми располагает центр, не достаточно хороши, поэтому приходится заменять личное наблюдение. И руководители автономных бизнесов, и руководители высшего звена должны знать, что ожидается от каждого бизнеса, что имеется в виду под эффективностью и какие направления развития важны. Чтобы наделить подразделение автономией, необходима уверенность, а для этого потребуется контроль, при котором мнения будут уже не важны. Чтобы управлять в соответствии с поставленными целями, нужно знать, достигнуты они или нет, а для этого потребуются ясные и надежные критерии оценивания.

Федеральная структура нуждается в общем видении. Федеральная единица компании автономна, но не независима и не должна быть независимой. Ее автономия - это средство повышения эффективности компании в целом. Ее руководители должны воспринимать себя скорее как членов большой общины, целого предприятия.

Требования к размеру

Предполагалось, что федеральная децентрализация будет ответом на проблему размера, т.е. того ухудшения, которое наступает в функциональных структурах, когда их размер превышает средний. Но у федеральной децентрализации тоже есть определенные требования к размеру. Когда федеральная единица увеличивается настолько, что компоненты в ее составе, иными словами, функциональные субъединицы, превышают размер, при котором могут нормально функционировать, весь автономный бизнес становится громоздким, медлительным и слишком большим для эффективной работы. “Мозг”, т.е. топ-менеджмент автономной единицы, может продолжать работу. Но члены — функциональные компоненты — будто деревенеют, в них процветает бюрократия, и они неизбежно начинают служить самим себе, а не общей цели.

Компания DuPont боролась с этим частично путем разделения автономных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично создавая небольшие автономные децентрализованные бизнесы в рамках крупных автономных децентрализованных подразделений. Еще один подход применила компания Johnson & Johnson, очень большой, многонациональный производитель гигиенических продуктов (начиная от впитывающей ваты и заканчивая противозачаточными таблетками). J&J много лет пыталась ограничить размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при этом каждое подразделение существовало как отдельная компания со своим полноценным руководством и советом директоров, подотчетным непосредственно небольшой, централизованной команде руководителей высшего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж которой в мире превышает 50 млрд. долл, а число сотрудников превысило 100 тыс. человек, была вынуждена согласиться с тем, что в подразделениях будет работать намного больше 250 человек, она по-прежнему ограничивает размер каждого подразделения и предпочитает раздробить его, чтобы не позволить увеличиться еще больше. В результате функциональные единицы в каждом бизнесе J&J до сих пор остаются довольно маленькими.

Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не всегда возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется. Кроме того, после этого часто появляются так называемые “функциональные империи”.

Подразделение Chevrolet компании General Motors, например, выросло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы в третьего или четвертого крупнейшего производителя в мире. Chevrolet уже давно можно было разделить на ряд отдельных подразделений, например, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое — за производство автомобилей поменьше (“компактов” и “подкомпактов”), а первоначальное подразделение Chevrolet ограничилось бы пассажирскими автомобилями стандартного размера.

Мало — это сколько?

Но, кроме этого, децентрализованная единица должна все же быть достаточно большой, чтобы поддерживать менеджмент, в котором она нуждается. Насколько маленьким должно быть подразделение, зависит от бизнеса. Магазин Marks & Spenser может быть довольно маленьким, но вместе с тем поддерживать адекватное руководство. Все, что нужно небольшому магазину, — это один менеджер и несколько заведующих отделами, которые руководят продажами на практике.

В других отраслях, например в металлообрабатывающей отрасли с массовым производством, размер минимален. Такая отрасль вряд ли способна поддержать адекватное руководство и собственную деятельность по инжинирингу, производству и маркетингу, если не будет продавать продукции на 20-30 млн. долл. в год. Подразделениям с намного меньшим уровнем продаж угрожает нехватка кадров или штат, переполненный неподходящими людьми.

Решающий критерий - это не размер, а объем и сложность задач менеджмента. Федеральное подразделение должно в любом случае иметь достаточный объем, чтобы талантливый человек мог проявить свои способности. Оно должно быть достаточно сложным, чтобы руководство подразделения действител ьно должно было руководить, т.е. обдумывать цели и планы, превращать человеческие ресурсы в эффективную команду и эффективно оценивать качество ее работы. Оно должно было достаточно трудным, чтобы руководству приходилось работать над всеми важными этапами бизнеса, но вместе с тем могло развивать рынок, продукцию или услугу, и, прежде всего, чтобы можно было действительно обучать людей. Истинным критерием размера автономного бизнеса служит не экономика, а объем и сложность задач менеджмента, а также эффективность его работы.

Децентрализованной организации нужна эффективная работа в зоне “совести”. Компания нуждается, особенно если она большая и диверсифицированная, в организованном мышлении и нланированиидлятоп-менеджмента, т.е. в секретариате или группе бизнес-исследований, речь о которых пойдет далее. Компании нужна сильная централизованная информация, унифицированный контроль и меры. В ней будет проводиться определенная общая операционная работа, т.е. поставка и управление денежными средствами, исследования, юридические консультации, связи с общественностью, организованный труд и управление, а также, возможно, закупки. Может быть, компании придется организовать нечто вроде социальных исследований и изысканий и инновационную работу по важнейшим направлениям деятельности, будь то в маркетинге или управлении людьми.

Но такой компании будет не нужен персонал сервисных центров для консультирования операционного руководства децентрализованных единиц. Эти единицы должны быть достаточно сильными, чтобы иметь прочную почву под ногами. Если это не так, то специалисты по сервису не избавят их от недостатков, а лишь усугубят их. Федеральная децентрализация применима только в том случае, если компанию действительно можно организовать в виде группы истинных, настоящих бизнесов. Таково ее основное ограничение.

Но что же такое бизнес-компания? В идеале, конечно, федеральная единица должна представлять собой законченный бизнес в полном смысле слова.

Такая идея лежала в основе организации General Motors, которой в начале 1920-х годов активно занимался Альфред П. Слоун. У каждого из автомобилестроительных подразделений был собственный отдел дизайна, инженерный отдел, производственный, маркетинговый и отдел продаж. Подразделения ограничивались только диапазоном цен, в рамках которого они могли предлагать свои автомобили, во всем же остальном они были совершенно автономны. Вспомогательные подразделения GM продавали значительные объемы своей продукции автомобилестроительным подразделениям собственной компании. Но их организация предполагала также возможность продажи еще больших объемов непосредственно на внешнем рынке и, более того, очень часто — даже конкурентам General Motors. Это тоже были бизнесы в полном смысле этого слова.

К ним можно отнести и автономные компании, например Johnson&John- son. У каждой имелась собственная производственная линия, отдел исследований и изысканий, рынки и маркетинг.

Но насколько приближенным к реальности должен быть настоящий бизнес, чтобы федеральная децентрализация работала эффективно? Как минимум, единица должна приносить прибыль компании, а не просто способствовать ее получению. Ее прибыли или убытки должны напрямую превращаться в прибыль или убытки компании. Более того, общая прибыль компании должна представлять собой сумму общих прибылей отдельных бизнесов.

Еще важнее, наверное, — и это настоящий камень преткновения для автономии — федеральная единица должна иметь собственный рынок. Этот рынок может быть всего лишь географической точкой — как у магазинов в Marks & Spenser, или же в случае с региональными компаниями, на которые разделились некоторые крупные страховые компании Америки, но все же наличие такого четкого рынка, на котором единица обладает автономией.

Пока бизнес способен нести полную рыночную ответственность и добиваться поставленных целей, он может получать свою продукцию от другой автономной единицы или производственного источника в компании с централизованным управлением и по-прежнему считаться автономным бизнесом.

Но там, где не существует настоящего рыночного теста, мы не можем говорить об автономном бизнесе. Федеральная децентрализация там не работает.

До сих пор мы говорили о федеральной децентрализации операционной деятельности, т.е. речь шла о давно устоявшихся и известных компаниях. Децентрализованная единица для новаторского труда структурируется и оценивается иначе (см. главу 35). Но федеральная децентрализация — это еще и самый эффективный принцип организационной схемы для такой работы, при условии, однако, что его продуктивность и результаты можно объективно оценить. Децентрализованная инновационная единица тоже должна быть бизнесом или же иметь возможность стать таковым.