<<
>>

ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ НИШИ

Все предпринимательские стратегии, о которых выше шла речь, — “быть быстрее самых быстрых” и “бить их там, где они не ждут”, с двумя разновидностями последнего метода: креативным подражанием и “предпринимательским дзюдо”, — нацелены на лидерство, а то и доминирование в отрасли или на рынке.

Стратегия экологической ниши нацелена на контроль. Все вышеизложенные методы помогают предприятию позиционировать себя на серьезном рынке или в крупной отрасли. Стратегия экологической ниши нацелена на приобретение практической монополии на небольшой территории. Первые две стратегии являются конкурентными, а метод экологической ниши помогает тем, кто умеет им пользоваться, стать неуязвимым для конкурентов. Те, кто успешно применяет стратегию “быстрее самых быстрых”, креативное подражание и “предпринимательское дзюдо”, превращаются в большие компании, у всех на виду, а заодно и на слуху. Успешные мастера метода эколо- гической ниши получают деньги и не стремятся к славе. Они наслаждаются своей анонимностью. В самых успешных случаях применения стратегии экологической ниши главным было оставаться настолько незаметным, чтобы ни у кого и мысли не возникло о конкуренции, но при этом выпускаемая такой компанией продукция является важнейшей для всего процесса.

Выделяются три характерные нишевые стратегии, каждая со своими требованиями, недостатками и рисками. •

Стратегия заставы. •

Стратегия особого навыка. •

Стратегия особого рынка.

Стратегия заставы

Компания Akon Inc. разработала энзим, с помощью которого предполагалось ликвидировать ту единственную особенность хирургической операции для лечения возрастной катаракты, которая противоречила ритму и логике всего процесса. Когда этот энзим был разработан и запатентован, компания приобрела положение "часового на заставе”. Ни одна операция на глазах не могла обходиться без него. Сколько бы Акоп ни запросила за мизерное количество своего энзима, необходимого для операции по удалению катаракты, эта цена была незначительной по сравнению со стоимостью всей операции. Сомневаюсь, что хотя бы один глазной хирург или больница когда-нибудь задумывались о стоимости самого вещества. Общий рынок для этого конкретного препарата был таким маленьким - около 50 млн. долл, в год по всему миру, — что никому и в голову бы не пришло тратить время и силы на разработку конкурирующего продукта. В мире не было бы сделано на одну операцию по удалению катаракты больше только потому, что определенный энзим стал дешевле. Значит, все, что могли бы сделать потенциальные конкуренты, - это занижать цену для всех, при этом самим не извлекая из этого особой выгоды.

Положение “часового на заставе” во многих отношениях самое выгодное из тех, на которые может надеяться компания. Но у него есть свои строгие требования. Продукция должна быть незаменимой для процесса. Риск от не использования ее, т.е. опасность потерять глаз, потерять нефтяную скважину или испортить емкость, должен быть намного серьезнее, чем стоимость продукта. Рынок должен быть таким ограниченным, что тот, кто займет его первым, станет его полновластным хозяином. Это должна быть настоящая экологическая ниша, которая полностью принадлежит одному виду, но в то же время остается такой маленькой и неброской, что не привлекает соперников.

Занять подобное положение на заставе совсем не просто. Обычно такая возможность предоставляется только в условиях несоответствия. Несоответствием, как в случае с энзимом компании Акоп, может быть несоответствие ритму или логике процесса (или несоответствие в самом процессе, о чем мы говорили в главе 37).

Положение на заставе, кроме того, характеризуется значительными ограничениями и сопряжено с серьезным риском. По сути, это статическая позиция. Как только экологическая ниша была занята, едва ли можно надеяться на заметный рост в дал ьнейшем. Компания, занимающая положение на заставе, ничего уже не может сделать для того, чтобы расширить свой бизнес или контролировать его. Какой бы хорошей или дешевой ни была ее продукция, спрос на нее зависит от спроса на весь процесс или продукцию, в которой “заставный” продукт выступает лишь одним из компонентов.

После того как стратегия заставы позволила достичь поставленной цели, компания считается зрелой. Она может расти только с той же скоростью, с какой растут ее конечные потребители. Но если кто-то найдет другой способ удовлетворять потребности этих конечных потребителей, продукция компании сразу же станет устаревшей, и в самой компании быстро начнется упадок.

Тот, кто прибегает к стратегии заставы, нив коем случае не должен переусердствовать в своей монополии. Он не должен стать тем, что немцы называют Raubritter (дословный перевод “рыцарь-разбойник” не в полной мере передает смысл выражения), который грабил и мучил беззащитных путешественников, двигавшихся по горным перевалам и ущельям, над которыми возвышался его замок. Такая компания не должна злоупотреблять своей монополией и жестоко обращаться с потребителями, иначе пользователи обратятся к другому поставщику услуг или переключатся на более эффективные заменители данной продукции, которую смогут контролировать.

Стратегия особого навыка

Все знают марки известных производителей автомобилей. Но мало кому известны названия компаний, поставляющих осветительные и электрические приборы для этих машин, а ведь таких фирм намного меньше, чем известных марок автомобилей: в США это Delco Group, в Германии — Robert Bosch, в Великобритании — Lucas и т.д.

Однако, заняв контролирующее положение в своей узкоспециализированной нише, эти компании постоянно удерживают его. В отличие от компаний-“часовых на заставе”t данная ниша сравнительно большая, но по-прежнему уникальная. Ее удалось занять благодаря тому, что с самого начала компания приобрела какой-то уникальный навык.

Один немецкий предприниматель настолько прочно удерживал контроль над своей узкоспециализированной нишей, что туристические путеводители до сих пор называются его именем — Baedeker. Карл Бедекер опубликовал свой первый путеводитель в 1828 году, как только для среднего класса ста-

ли доступными пароходные путешествия по Рейну. С тех пор он удерживал в своих руках буквально весь этот бизнес вплоть до Первой мировой войны, когда немецкие книги стали неприемлемыми для западных стран.

Как видно из приведенных примеров, при завоевании узкоспециализированной ниши очень важно правильно рассчитать время. Сделать это нужно в самом начале формирования новой отрасли, нового обычая, нового рынка или новой тенденции.

Чтобы удерживать за собой узкоспециализированную нишу, необходимо постоянно предлагать что-то новое, дополнительное, то, что является истинной инновацией.

И до Бедекера выпускались путеводители для путешественников, но они ограничивались только информацией о культуре - церкви, достопримечательности и т.п. Чтобы узнать полезную практическую информацию, скажем, об отелях, о тарифах на проезд конных экипажей, расстоянии и принятом размере чаевых, английскому милорду приходилось справляться у профессионала, т.е. у посыльного. А вот у представителей среднего класса посыльных не было, и это предоставило шанс для Бедекера. Узнав, какая информация нужна путешественнику, как ее получить и каким образом представить (установленный им формат до сих пор сохраняют многие путеводители), он понял, что никому больше не нужно будет повторять пройденный им путь и создавать конкурирующую организацию.

В первые годы существования нового изобретения узкоспециализированная ниша предлагает компании исключительную возможность. Примеров можно привести множество, В течение очень многих лет в США, например, всего две компании выпускали воздушные винты для самолетов, и обе они были основаны еще до Первой мировой войны.

Найти узкоспециализированную нишу случайно практически нельзя. В каждом отдельном случае это удавалось сделать в ходе систематического поиска инновационных возможностей. В каждом отдельном случае предприниматель ищет место, где можно было бы применить его особый навык, в результате чего предприятие заняло бы уникальное контролирующее положение.

Роберт Бош провел много лет за изучением новой автомобильной отрасли, чтобы создать свою новую компанию в той сфере, где она сразу же сможет стать лидером. Компания Hamilton Standard, в течение многих лег остававшаяся ведущим производителем воздушных винтов в США, появилась в результате систематических поисков ее основателя на заре самолетостроения. Бедекер сделал несколько попыток основать службу для туристов, прежде чем остановил свой выбор на издании путеводителей, на которых стояло его имя и которые сделали его известным.

Следовательно, первое, что нужно сказать: на начальных этапах суще- ствования новой отрасли, нового рынка или нового крупного течения есть шанс

систематически искать возможность занять узкоспециализированную нишу, а затем, как правило, будет время развивать свой особый навык. Второй момент: для узкоспециализированной ниши обязательно нужно обладать навыком, который одновременно является уникальным и ни на что не похожим.

Первые автомобилестроители все без исключения были механиками. Они очень много знали о машинах, металлах и двигателях. Но электричество оказалось для них непонятным явлением. Оно требовало теоретических знаний, которых у них не было и которые они не могли приобрести. Во времена Бедекера работали и другие издатели, но путеводитель, где было бы собрано огромное количество разнообразной и детальной информации, для чего требовались постоянные проверки и целый штат разъезжающих по стране инспекторов, находились вне их компетенции.

Следовательно, компания, утвердившаяся в узкоспециализированной нише, вряд ли будет ощущать угрозу со стороны клиентов или поставщиков. Никто из них, по большому счету, не хочет заниматься тем, что настолько чуждо им по навыкам и темпераменту.

Третий момент состоит в том, что компания, занимающая узкоспециализированную нишу, должна постоянно совершенствовать свой навык. Она должна все время идти впереди всех, т.е. непременно бороться с собственным устареванием.

Автомобильные компании в начале XX века обычно жаловались, что Delco в Дейтоне и Bosch в Штутгарте непрерывно подталкивают их вперед. Они изготавливали системы освещения, которые намного превосходили возможности обычного автомобиля, опережали все, что, как считали производители машин в то время, нужно потребителю, что потребитель хочет видеть и за что готов платить, и очень часто эти системы были намного сложнее всего, что в состоянии был собрать автомобилестроитель.

Хотя узкоспециализированная ниша обладает уникальными преимуществами, у нее есть и серьезные недостатки. Один из них — в том, что ниша резко сужает кругозор занявшей ее компании. Чтобы удержать за собой контролирующее положение, она должна научиться не смотреть по сторонам, а только прямо перед собой, в своей узкой зоне специализации.

Второй серьезный недостаток состоит в том, что компания, занявшая узкоспециализированную нишу, обычно зависит от кого-то еще, кто занимается продвижением ее продукции или услуги на рынок. Сила фирм, производящих электрооборудование для автомобилей, — в том, что потребитель и не подозревает об их существовании. Но вместе с тем это является и их слабостью.

Наконец, самая серьезная опасность для узкоспециализированных производителей заключается в том, что их специализация может перестать быть таковой и превратиться в широко распространенное умение. Узкоспециализированная ниша, подобно всем экологическим нишам, является ограниченной — как в пространстве, так и во времени. Биология учит нас, что виды, занимающие подобную нишу, с трудом приспосабливаются даже к самым незначительным изменениям в окружающей среде. То же самое относится и к видам предпринимательских навыков. Однако в пределах таких ограничений узкоспециализированная ниша занимает крайне выгодное положение. В условиях быстро расширяющейся новой технологии, промышленности или рынка это, пожалуй, самая выгодная стратегия.

Мало кто из автомобилестроителей 1920-х годов до сих пор существует, а вот многие производители электрических приборов и систем освещения тех времен по-прежнему успешно работают. Если успешно занять и правильно сохранять за собой узкоспециализированную нишу, она поможет защититься от конкурентов именно потому, что никто из автомобилестроителей не знает и даже не интересуется тем, кто изготавливает фары или тормоза. Значит, никто из покупателей автомобилей не будет искать наилучшую цену ни на то, ни на другое. Как только имя Бедекера стало синонимом туристических путеводителей, опасность того, что кто-то попытается захватить этот бизнес, практически равна нулю, по крайней мере, пока рынок не изменится кардинально.

В условиях новой технологии, новой отрасли или нового рынка стратегия особого навыка предлагает оптимальное соотношение между возможностью и риском неудачи.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ НИШИ:

  1. 1.5.3. Оценка экологической обстановки территории для выявления зон чрезвычайной ситуации и экологического бедствия
  2. Алгоритмы поиска рыночной ниши
  3. 1.4. Рыночные ниши для ценового позиционирования
  4. Нахождение рыночной ниши
  5. 4.4. Экологическое аудирование системы экологического менеджмента
  6. Адаптивные социальные роли и ниши
  7. 1.3. Экологические отношения как предмет экологического права
  8. Тема 1. Экологическое право как отрасль права. Понятие, система и источники экологического права.
  9. 4.2. Экологический аудит; история развития экологического аудита; цели, задачи, основные принципы
  10. Тема 4. Экологический контроль и экологическая экспертиза
  11. Зоны экологического бедствия и зоны чрезвычайных экологических ситуаций
  12. Тема 2. Объекты экологического права. Право собственности на природные ресурсы. Право природопользования и его виды. Экологическое нормирование. 2.
  13. 5.3. Экологическое страхование
  14. § 3. Борьба с экологической преступностью
  15. 11.5. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТОВ
  16. 2.3. Экологическая служба предприятия
  17. 9.3. Система экологического регулирования недропользования
  18. 8.8. Правовые основы экологического контроля
  19. 1.3. Экологический кризис
  20. Экологические системы