<<
>>

ЧЕМ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Менеджеру очень важно знать, чем не является стратегическое планирование.

В процессе стратегического планирования могут быть задействованы различные методики, а может случиться и так, что не понадобится ни одна из них.

В этом процессе может очень пригодиться компьютер, но самые важные вопросы — “В чем суть нашего бизнеса? и Каким он должен быть?’3 — невозможно выразить количественно или запрограммировать для решения с помощью компьютерной техники. Могут оказаться очень кстати методики разработки моделей или имитирования, но они не имеют отношения к стратегическому планированию, это лишь инструменты для достижения конкретных целей, которые применимы только в зависимости от ситуации.

Количественный анализ - это тоже не планирование. Некоторые из наиболее важных показателей, используемых в стратегическом планировании, можно сформулировать только терминами “больше-меньше", “позже-раньше”. Но хотя эти понятия и являются количественными по своей сути, при использовании методик количественного анализа они неприменимы, а некоторые важные аспекты, такие, например, как политический климат, социальная ответственность или человеческие (в том числе и управленческие) ресурсы, вообще невозможно отобразить количественно. Их можно рассматривать только как ограничения или параметры, но не как члены уравнения.

Таким образом, стратегическое планирование — это не применение научных методов в процессе принятия бизнес-решений. Это применение мышления, анализа, воображения и оценки. Это скорее сфера ответственности, чем методика. 2.

Стратегическое планирование - это не прогнозирование. Это не попытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя.

Если кто-то из вас до сих пор находится во власти иллюзий, считая, что человек может прогнозировать свое будущее далее, чем на очень короткий промежуток времени, то просмотрите заголовки вчерашней газеты и спросите себя, что из этого можно было спрогнозировать десять лет назад.

Например, можно ли было в 1960 году, во времена правления Эйзенхауэра, предвидеть столь бурный рост среднего класса афроамериканского населения США, которое к 1970 году составило две трети семей, поднявшихся выше уровня бедности? В результате этого средний доход афроамериканской семьи в США стал намного выше дохода среднестатистической семьи в процветающей Великобритании. Можно ли было десять лет назад предсказать, что беспрецедентный рост сделает расовую проблему четверти миллиона темнокожего населения США, по-прежнему живущего в бедности, только еще более острой?

Мы должны исходить из предпосылки, что прогнозирование — это не обычный для человека вид деятельности и что рассчитывать на относительную точность прогнозирования можно только на очень краткосрочные периоды. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем предвидеть будущее.

Другая, еще более веская причина, по которой стратегическое планирование не является прогнозированием, заключается в том, что прогнозирование рассчитано на то, чтобы найти наиболее вероятный путь развития событий, или, в лучшем случае, набор таких вероятностей. Однако каждая предпринимательская задача является уникальным событием; мир предпринимательства — это не физический, а социальный мир. Основным вкладом предпринимательства, который, собственно, и вознаграждается прибылью, является уникальное событие или инновация, способные изменить экономическую, социальную и политическую ситуацию.

Так, например, было, когда Xerox Corporation в 1950-х годах разработала и представила на рынке свои первые фотокопировальные машины. Так случилось, когда в 1960-х годах производители мобильного жилья вывели на рынок первые трейлеры, которые быстро превратились в стационарный дом нового типа и захватили практически весь рынок недорого жилья. А уникальный феномен книги Рашель Карсон Silent Spring в 1950-х годах изменил отношение к окружающей среде целой цивилизации. На социальной и политической арене это происходило, когда в 1960-х годах проявили особую активность лидеры движения в защиту гражданских прав, а в 1970-х — лидеры движений в защиту прав женщин.

Поскольку предприниматель своими действиями разрушает вероятность, на которой основываются прогнозы, прогнозирование не принесет ничего хорошего людям, планирующим деятельность своих организаций и пытающимся найти правильное направление для их развития в будущем. Оно практически бесполезно и для тех, кто будет заниматься новаторством и пытаться изменять способы мышления и жизнь людей. 3.

Стратегическое планирование не занимается будущими решениями. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения существуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен ответить на вопрос: “Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?” Вопрос не в том, что случится в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для принятия рациональных решений уже сегодня.

Процесс принятия решений — это своеобразная машина времени, которая синхронизирует в настоящем большое количество различных временных отрезков. Мы только начали этому учиться. Используемый нами подход по-прежнему имеет тенденцию вынуждать нас сегодня составлять планы того, что мы будем делать в будущем. Это, возможно, очень интересный процесс, но он практически бесполезен. Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего. Самое целесообразное и самое конъюнктурное решение, не говоря уже о решении не принимать никаких решений, может определить характер наших действий на очень длительное время, а порой даже навсегда и бесповоротно. 4.

Стратегическое планирование — это не попытка устранить риск. Стратегическое планирование не нацелено на минимизацию риска. Такие попытки могут привести только к иррациональным и неограниченным рискам либо к полному краху.

Экономическая деятельность по определению связана с привязыванием сегодняшних ресурсов к будущему, т.е. с неопределенными в высшей степени ожиданиями. Приятие риска является сутью экономической деятельности. Одна из самых неоспоримых экономических теорем (Закон Бема-Боуэрка) гласит, что имеющиеся средства производства имеют тем большую экономическую эффективность, чем выше степень неопределенности, т.е. риск.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ЧЕМ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:

  1. ЧЕМ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  2. ЧЕМ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. ЧЕМ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  4. Стратегическое планирование и роль маркетинга 2.1. Основные понятия стратегического планирования
  5. 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  6. Чем не является переоценка проекта
  7. 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
  8. ГЛАВА III О том, что узурпация является более страшным злом, чем абсолютный деспотизм
  9. Организация стратегического планирования
  10. Стратегическое планирование
  11. 4.3. Оценка стратегического планирования
  12. 10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  13. 4.5.2. Стратегическое планирование
  14. Стратегическое планирование
  15. Концепция стратегического планирования
  16. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования
  17. 2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании
  18. В чем сущность модели стратегического прорыва?
  19. Необходимо ли стратегическое планирование?