<<
>>

АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ

Определив важнейшие направления деятельности и проанализировав их вклад, мы выявляем структурные элементы организации. Но чтобы с их помощью создать организацию, необходимо выполнить еще два действия: провести анализ решений и анализ связей.

Какие решения необходимы для эффективности труда того уровня, которая обеспечит организации достижение поставленных целей? Что это за решения? На каком уровне организации их нужно принимать? Какие направления деятельности они затрагивают или сами испытывают их воздействие? В связи с этим, какие менеджеры должны участвовать в принятии решений, или хотя бы с кем нужно заранее проконсультироваться? Кого из менеджеров нужно поставить в известность после того, как решения были приняты? Ответы на эти вопросы во многом определяют, к чему относится тот или иной конкретный труд.

В одной крупной компании более 90% решений, которые пришлось принять менеджерам в течение пяти лет, считались типичными, и их можно было разделить на несколько категорий. Только в очень редких случаях приходилось спрашивать: “К чему относится это решение?” И все же, поскольку анализ решений не проводился, почти для трех четвертей всех решений приходилось “искать местожительство”, и большинство из них принималось на значительно более высоком уровне, чем это было нужно. Элементы компании компоновались согласно размеру их платежных ведомостей, а не в соответствии с подотчетностью решений, поэтому направления деятельности, по которым нужно было принимать важнейшие решения, были так далеки друг от друга, что не имели ни надлежащего руководства, ни адекватного доступа к информации. Существуют четыре основные характеристики, которые определяют природу любого решения в бизнесе.

Во-первых, степень футуристичности решения. В течение какого времени в будущем оно будет важно для компании? И как быстро его можно изменить?

Покупатель некоторых сетей розничных магазинов практически ничем не ограни чи вает суммы, которую он может вложить в компанию.

Но ни одни покупатель не может ни отказаться от существующей продукции, ни добавить новую без согласия человека, руководящего всей операцией покупки, который, как правило, будет вторым или третьим лицом во всей организации. Точно так же продавец иностранной валюты в крупном коммерческом банке обычно обладает практически неограниченными средствами, которые может вложить в компанию. Но он не может инициировать продажу новой валюты, не получив согласия руководства банка.

Второй критерий - это влияние решения на другие функции, сферы и на бизнес в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то относится к низшему классу. В противном случае это решение нужно принимать на более высоком уровне, где можно оценить воздействие на все функции, которых оно касается, или же его нужно принимать после детального обсуждения с менеджерами других задействованных функций. Говоря техническим языком, оптимизация процесса и качества работы одной функции или сферы не должна происходить за счет других функций и сфер, это нежелательная субоптимизация.

Пример решения, которое выглядит абсолютно техническим и затрагивающим только одну сферу, но на самом деле оказывает воздействие на множество сфер, — это изменение методов составления инвентаризационной описи на заводе с массовым производством. Это изменение затрагивает все производственные операции. Происходят необходимые изменения в сборке. Меняется доставка потребителям - могут даже потребоваться радикальные перемены в маркетинге и ценообразовании, например отказ от той или иной конструкции или модели и от прежней надбавки к цене. Кроме того, может возникнуть необходимость существенно изменить инженерную разработку. Технические проблемы инвентаризационной описи — хотя и довольно значительные — буквально теряются на фоне проблем в других сферах, которые возникнут при любых изменениях в методах инвентаризации. Оптимизация инвентаризационной описи за счет этих других сфер недопустима. Избежать ее можно, только если понять, что это решение относится к более высокому классу и затрагивает весь процесс.

Как следствие, его должно принимать руководство, стоящее выше, чем руководители завода; возможно, даже потребуется детальное обсуждение руководителей всех функциональных подразделений.

Характер решения определяется также количеством качественных факторов, входящих в его состав: основных принципов поведения, этических ценностей, социальных и политических убеждений и т.д. В тот момент, когда во внимание необходимо принять определенные ценности, решение переходит на более высокий уровень и требует либо принятия, либо пересмотра. А самые важные, но вместе с тем и самые распространенные качественные факторы — это люди. (Конечно же, именно на этом основывается рекомендация для топ-менеджеров, предложенная в главе 27, согласно которой они должны играть активную роль в принятии решений о повышении по службе менеджеров среднего звена.)

Наконец, решения можно классифицировать по их периодичности, по тому, являются они повторяющимися или редкими. Повторяющееся решение требует выведения общего правила, т.е. решения в принципе. Поскольку увольнение сотрудника касается человека, то это правило должно быть выработано на достаточно высоком уровне в организации. Но применение правила к конкретному делу, хотя и остается решением, все же может применяться и на значительно более низком уровне.

Однако редкое решение должно восприниматься как исключительное событие. Всякий раз, когда оно принимается, прежде его нужно тщательно обдумать.

Решение всегда должно приниматься на самом низком уровне и как можно ближе к месту его дальнейшей реализации. Но вместе с тем решение должно приниматься на уровне, на котором существует гарантия, что будут рассмотрены все направления деятельности и все цели, относящиеся к делу. Первое правило говорит о том, как низко решение должно приниматься. Второе — о том, как низко оно может быть принято, а также какие менеджеры должны участвовать в его принятии и быть проинформированы о нем, Оба правила вместе учат нас, где именно должна осуществляться эта деятельность. Менеджеры должны занимать достаточно высокую должность и обладать необходимым авторитетом, чтобы принимать обычные для своей работы решения, но вместе с тем они должны находиться на достаточно низкой ступени, чтобы иметь глубокие знания и практический опыт.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ:

  1. Факторы, определяющие эффективность решений
  2. 5.2. КЛАССИЧЕСКИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ «ПРИРОДНОГО» РИСКА
  3. 1.3. Модель принятия антикризисных управленческих решений
  4. Тема 9. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
  5. 2.1. Структура принятия управленческих решений в организации
  6. АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ
  7. АНАЛИЗ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ
  8. АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ
  9. АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ
  10. 9.4. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ