<<
>>

АЛЬЯНСЫ

Слияния, приобретения и реализация существуют уже довольно давно. А вот альянсы - понятие сравнительно новое. Однако что отличает современную реструктуризацию экономики и бизнеса - так это всемирная тенденция к созданию всевозможных альянсов: совместных предприятий, соглашений ноу-хау, аутсорсинга, маркетинговых и исследовательских альянсов, а также многих других.

Эти альянсы пересекают не только границы отраслей, но и национальные границы. Это альянсы между бизнес-компаниями и между некоммерческими организациями, такими как университет или правительственный орган.

По своей всеохватности они, скорее всего, превзойдут все сенсационные слияния, приобретения и ликвидации вместе взятые. Не менее важно и то, что самые зрелищные слияния обычно проводятся для защиты, аналитики бизнеса называют их “стратегией отчаяния”. Такие слияния призваны замедлить спад отрасли, например коммерческого банковского дела, или приостановить упадок прибыльности отрасли путем снижения накладных расходов.

В отличие от них большинство альянсов, по определению аналитиков бизнеса, являются “стратегией надежды" и нацелены на ускорение роста, увеличение доли на рынке и прибыльности. Сообщения об альянсах редко попадают в заголовки газет. О них нечасто даже сообщают в средствах массовой информации. Как правило, они не требуют одобрения ни со стороны государства, ни со стороны акционеров. В большинстве случаев деньги не меняют своих хозяев.

И тем не менее альянсы быстро меняют ландшафт мирового бизнеса. Появляется мировая экономика сетей, основанная не на владении, а на пар- тнерстве. Стремление к созданию альянсов усиливается среди компании большого, среднего и малого размера; в высокотехнологичных и низкотехнологичных отраслях, а также в отраслях, совершенно далеких от технологии; среди многонациональных корпораций и внутренних компаний. Эта тенденция основывается на потребностях технологии, маркетинга и кадров.

Альянсы работают по собственным правилам, в них существуют свои разрешения и запреты, которые в значительной степени отличаются от правил управления традиционной компанией, которая создается на правах владения и на контроле. Но все же эти правила почти не известны среди компаний и их руководителей, еще меньшее число придерживается их. Многие альянсы возникают при счастливом стечении обстоятельств. Но крах происходит как раз в тот момент, когда они с экономической точки зрения действуют успешно. Альянсы терпят неудачу, потому что партнеры не знают и не соблюдают правил управления альянсами. Ответы на некоторые вопросы должны пролить свет на эти правила.

Почему организации вступают в альянсы?

Обычно организации создают альянсы по одной из пяти причин. Во- первых, возможно, они хотят получить доступ к новой, необычной техно- логии. Крупные компьютерные компании покупают небольшие фирмы по разработке программного обеспечения. Крупные производители электроники покупают маленькие фирмы, занятые разработкой специализированных чипов. Крупные фармацевтические компании покупают новые предприятия, занимающиеся генетическими исследованиями. Крупные сайты в Интернете покупают небольшие онлайн-группы или заключают с ними соглашения о перекрестном продвижении.

Во-вторых, альянс может оказаться одним из способов добиться настоящего синергизма между отдельными независимыми компаниями. Например, одна компания славится своими исследованиями и уже создала новые, превосходные продукты или услуги, а у другой компании имеются отличные производственные возможности, в то время как третья добилась значительных успехов в маркетинге.

Альянс придает новой линии продуктов необходимый толчок. Или же у одной компании имеются превосходные производственные мощности, а у другой развита сеть сбыта, но не хватает персонала, чтобы этим заниматься.

В-третьих, альянсы — один из способов для организации получить доступ к кадрам с ноу-хау.

В-четвертых, существуют альянсы, где независимая компания выполняет основную работу «о поставкам, без которых другая компания не сможет обойтись в своей деятельности.

И в-пятых, альянсы могут помочь организации расширить свои географические границы. Возможно, это даже единственный способ. При открытии филиалов в других странах часто возникают юридические проблемы и сложности с логистикой. Кроме того, это означает, что организации придется приспосабливаться к незнакомой экономике и стране. Но компании могут сформировать альянсы с иностранными партнерами, когда одна или обе стороны соглашаются представлять друг друга или производить и продавать продукцию у себя в стране. Такой вид альянсов ни коим образом не ограничивается ведением дел за границей. Например, на территории США существует множество альянсов между одной большой компанией, занимающей прочное положение на Восточном побережье, и другой большой компанией с прочной позицией на Западе или Среднем Западе. Такие компании могут сотрудничать и извлекать максимальную выгоду, не теряя при этом своей независимости и не объединяя капитал.

Подводя итог, нужно сказать, что организации обычно вступают в альянсы по одной из следующих пяти причин: получить доступ к новой, отличительной технологии; добиться синергизма между сильными сторонами двух независимых партнеров; получить доступ к кадрам со специализированными знаниями; передать неключевые направления деятельности специалистам; расшириться географически и выйти на новые рынки.

Практически все фармацевтические компании в мире создали альянсы с маленькими фирмами, которые занимаются генетическими и биомолеку- лярными исследованиями, чтобы получить доступ к новым знаниям и технологиям. В конечном счете генетические и биомолекулярные фирмы получают ту же продукцию, что и фармацевтические компании, но при этом задействуют совершенно иные знания. Более того, для работы в них биохимик и врач из фармацевтической компании должны коренным образом изменить свое мировоззрение.

Альянс ради синергизма был заключен между компанией 1Ш:е1, американским гигантом по производству микрочипов, и крупной японской производственной компанией. Японцы обладали уникальным опытом в миниатюризации, который остался им в наследство от двухсотлетней неповторимой художественной традиции в искусстве. Значит, японцы смогли превратить разработку компании Ые! в то, что затем было выпущено в виде микрочипа. Они и создали микрочип, по крайней мере, в начале. Затем обе компании, независимо друг от друга и в условиях конкуренции, начали продвигать новый чип на рынок. Этот конкретный альянс был заключен таким образом, что ни один цент не перешел в другие руки.

Лучший пример альянса ради получения доступа к важным кадрам - это многочисленные соглашения между бизнес-компаниями и университетами. Подобные контракты рады заключить многие компании — химические, фармацевтические, производственные и т.д. Они становятся партнерами с университетскими факультетами по всем США и Канаде.

Это течение распространяется и в Европе. Компания платит за проведение очень дорогих университетских исследований, а ученые из университета решают, что именно исследовать. Взамен компания получает право первого выбора любой продукции, выпущенной по результатам этих исследований. В отличие от правительственного гранта на исследования, компания не контролирует, чем занимаются сотрудники университета. Ученые сохраняют полную независимость.

Но в отличие от традиционных университетских исследований право контролировать коммерческое использование полученных результатов принадлежит не университету и не отдельным ученым.

Самый наглядный пример альянса ради аутсорсинга появился сразу же после Второй мировой войны, когда больницы и школы обратились к специалистам из внешних компаний с просьбой заняться уборкой и обслуживанием. Сегодня одна из самых быстро развивающихся областей аутсорсинга — обработка данных. Все больше организаций — первым, наверное, было американское правительство — перепоручают заниматься этим независимой компании, которая специализируется на обработке данных. Точно так же в наше время получает широкое распространение аутсорсинг производства.

В условиях аутсорсинга электронной коммерции производство стало самой главной формой аутсорсинга, которая к тому же позволяет крупной компании с сильным брендом, например производителю потребительских товаров, заниматься сбытом централизованно, посредством центра электронной коммерции, но проводить поставки на местном уровне, там, где находится потребитель.

Среди самых удачных примеров географических альянсов можно назвать сотни совместных предприятий, которые создали американские и европейские компании для проникновения на японский рынок в 19601970-х годах. Рынок находился в этом месте, к тому же он быстро развивался. Но поначалу японское правительство значительно усложняло проникновение в страну западных компаний, не имеющих японских партнеров, — хотя те компании, которые все же настояли на своем, как правило, добивались заметного успеха.

Однако существовали расхождения и в языке. В очень редких западных фирмах имелись руководители, владеющие японским. Самое главное, было практически невозможно нанять опытных японских менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих. Их можно было найти только с помощью японского партнера в совместном предприятии, с которым у этих сотрудников был заключен договор пожизненного найма.

Разные виды альянсов

Альянсы существуют в разных формах. Есть совместные предприятия, в которых две или более компании договариваются о сотрудничестве ради достижения одной общей цели. Есть также соглашения о получении миноритарного пакета акций, когда одна или обе компании получают небольшую долю

в капитале своего партнера по альянсу. В случае альянса с перекрестным владением акций как одной из разновидностей миноритарного владения каждый партнер получает равный небольшой процент в капитале друг друга.

Но все чаще альянсы создаются без какого-либо вмешательства в право владения. Так было в альянсе между компанией 1пее1 и японским производителем, о котором речь шла выше. Существует альянс для совместного продвижения на рынок продукции или услуги, когда каждый партнер обслуживает отдельный рынок. При аутсорсинговом альянсе фирма, выполняющая аутсорсинговые задания, на самом деле становится частью организации, для которой и занимается этой деятельностью. Есть также вариант выдачи перекрестных лицензий.

Но общее у всех альянсов то, что две или несколько организаций, каждая из которых сохраняет свою индивидуальность и отдельное руководство, договариваются о сотрудничестве в одной области. Они соглашаются стать партнерами.

Но если существует так много видов альянсов, то какой из них будет более успешным и в каких условиях? Увы, это похоже на вопрос о том, какой брак, скорее всего, будет счастливым. Ответа на него нет. Однако у альянсов выделяются четыре общие черты.

Во-первых, они отличаются от организации, построенной на владении. Как было сказано в одном очень старом и известном французском романе, они вступают в “опасную связь", - при удачном стечении обстоятельств эти отношения невероятно эффективны, но крайне уязвимы и легко могут быть разрушены.

Во-вторых, все они испытывают одни и те же проблемы.

В-третьих, все они требуют от партнеров придерживаться одинаковых моделей поведения.

И в-четвертых, причем этот пункт, наверное, самый главный, заключить альянс, как правило, очень просто и работа в нем будет успешной, пока ситуация сложна, т.е. на самых ранних этапах. Но в отличие от компаний, в которых большинство руководителей знакомы друг с другом, в альянсах после достижения успеха обычно начинаются трудности.

Общие проблемы для всех альянсов и пути их решения

Успех альянса может представлять собой проблему, потому что в таком случае обычно становится очевидным, что у партнеров разные цели и они выдвигают к альянсу разные ожидания. Пока альянс пытается добиться успеха, партнеры обычно действуют в согласии. Их цель - сделать альянс эффективным. Но как только эта цель достигнута, каждый партнер ожидает получить от успешного альянса что-то свое. Приведу два довольно типичных примера.

Первый — совместное предприятие американской и немецкой химическими компаниями, обе из которых довольно большие по размеру, но все равно не гиганты. Они объединились для того, чтобы создать совместное фармацевтическое предприятие в Латинской Америке.

Для превращения его в прибыльное дело потребовалось пять лет упорного труда. В течение этого времени оба партнера работали в гармонии. Но как только предприятие стало приносить прибыль, американцы захотели снова вложить в дело всю прибыль компании, построить крупную фармацевтическую фирму в Латинской Америке. С другой стороны, немцам очень нужны были средства для проведения своей исследовательской программы дома, они хотели получить из совместного предприятия как можно больше денег, причем в кратчайшие сроки.

Несколько лет продолжалась перепалка. Они не могли ни о чем договориться, и наконец предприятие, когда-то многообещающее, стало довольно быстро приходить в упадок. В конечном счете оно было ликвидировано.

Второй пример — компания по разработке в Юго-Восточной Азии, созданная в начале 1970-х годов, четырьмя крупными банками, двумя американскими и двумя европейскими. Эти банки быстро поняли, что Юго-Восточная Азия будет развиваться и окажется богатым источником превосходных инвестиционных возможностей. В данном случае предприятие снова работало эффективно, пока не стало успешным. Это заняло около четырех лет.

К тому моменту стало понятно, что три из четырех партнеров хотят сделать это предприятие как можно более успешным, для чего нужно активно развивать коммерческое банковское дело в Юго-Восточной Азии, т.е. вступать в прямую конкуренцию с материнскими банками.

Четвертый партнер, крупный европейский банк, сам хотел занять прочные позиции в Юго-Восточной Азии. Более того, он вступал в этот союз в первую очередь для того, чтобы выйти на рынок и приобрести опыт работы на нем. В этом банке были убеждены, что успешное совместное предприятие превратилось в неблагодарного ребенка, которого нужно наказывать, а не поощрять или хвалить. Банк наложил вето на вход совместного предприятия в коммерческое банковское дело, что, по сути, и погубило этот альянс.

И опять-таки после нескольких лет перебранок совместное предприятие пришлось ликвидировать — как раз в тот момент, когда в Юго-Восточной Азии начался небывалый подъем.

Чтобы альянс оставался успешным и работоспособным, эту проблему нужно предусмотреть заранее и решить до того, как она вообще возникнет. До того как партнеры создадут альянс, им необходимо продумать свои цели и цели своего детища.

Хотят ли они, чтобы совместное предприятие выросло в отдельный, автономный бизнес? Согласны ли они с самого начала, что ему позволят конкурировать с одним или со всеми партнерами, а то и будут побуждать к этому? Если да, то в какой продукции, услугах или рынках?

В случае с маркетинговым альянсом, когда каждый партнер занимается сбытом на отдельном рынке, необходимо также четко установить цели. Касается ли соглашение только одного вида продукции или услуги? А может, если альянс окажется эффективным, в соглашение будут включены и другие продукты или услуги всех партнеров? Как следует поступать с прибылью — возвращать в дело или как можно быстрее распределять между партнерами? Должно ли детище развивать собственную исследовательскую программу, а может, заключать контракты на исследования исключительно с одним или обоими партнерами?

При исследовательском альянсе нужно заключить соглашение о том, кто получит патент на результаты исследований. Будет ли патент принадлежать университетскому ученому, совершившему открытие? Или самому университету? А может, компании или компаниям, которые финансировали исследования?

Такие цел и необходимо пересматривать и переутверждать раз в несколько лет, особенно если альянс добивается успеха. Кроме того, важно четко представлять себе, кто будет управлять альянсом. Независимо от формы, в которую он выльется, альянсом нужно руководить отдельно. А люди, которые будут за это отвечать, должны иметь стимулы для того, чтобы стремиться к успеху.

Как следует управлять альянсом? Возможно, для этого партнеры создадут совместный комитет, или один из них возьмет на себя полную ответственность?

Независимо от своей юридической формы альянс должен иметь собственное руководство. Не комитет, потому что руководящий комитет означает лишь, что никто ни за что не отвечает.

Если это совместное предприятие, оно нуждается в собственном, отдельном руководстве. Эти люди, откуда бы они ни приходили, являются руководителями совместного предприятия и отвечают исключительно за получение результатов этого предприятия, а эффективность их работы оценивается исключительно по эффективности совместного предприятия.

Единственное, что ни в коем случае нельзя говорить о руководителе, управляющем совместным предприятием: “Джон не слишком хорошо справляется со своим заданием. Но он, несомненно, блюдет наши интересы и не такая уж легкая добыча для наших партнеров”. Более того, в случае с совместным предприятием одна из самых главных обязанностей руководства — говорить нет партнерам, если руководство полагает, что требования партнеров не пойдут на пользу совместному предприятию.

В других альянсах обязанности менеджмента также нужно установить четко. Женщина-менеджер аутсорсинговой фирмы, которая выполняет контракт на уборку и обслуживание больницы, несет ответственность за его выполнение.

Конечно, она хочет выполнить требования больничного руководства, ведь расходы на уборку и обслуживание составляют почти 30 процентов бюджета обычной больницы, а стандарты чистоты и обслуживания тем более важны для качественного лечения в больницах. Кроме того, эта женщина должна выполнять требования собственного босса аутсорсинговой фирмы. Но это ее работа.

При маркетинговом соглашении, по которому каждый партнер продает продукцию всех партнеров на собственном рынке, в каждой компании должен быть человек, который отвечает за сбыт в рамках всего альянса. А может, две компании вместе назначают человека, который, по сути, сам по себе становится совместным предприятием. Значит, он и будет представлять собой альянс.

Следующая проблема, которую должны решить все партнеры в альянсе, — какие отношения будут у материнских компаний со своим детищем и с другими партнерами. Даже если совместное предприятие подчиняется преимущественно одному из партнеров — например, небольшая андеррайтинговая фирма в Люксембурге, одну шестую процентов деятельности которой получает крупный коммерческий банк, — у руководства должен быть доступ к человеку в материнской организации, который может сказать да или “нет”, не обращаясь больше ни к кому. Лучше всего, особенно в крупной организации, поручить все подобные “опасные связи” одному из руководителей высшего звена.

Наконец, необходимо предварительно заключить соглашение о том, как будут улаживаться все разногласия. В условиях альянса приказы сверху неэффективны. Лучше всего, до того, как возникнут какие-то расхождения во взглядах, договориться о том, кто будет арбитром. Это должен быть человек, известный всем заинтересованным сторонам, которого все уважают и решение которого все примут как окончательное.

Этот арбитр должен иметь право при рассмотрении споров выходить за рамки отдельного вопроса. Например, он должен иметь возможность решить, какая из компаний в соответствии с заранее установленной процедурой может выкупить другую. Он должен иметь право рекомендовать лик-

видировать совместное предприятие или выделить его в независимую от материнских компаний фирму. Это радикальные меры. Но именно по этой причине обращение к такому арбитру будет восприниматься как последнее средство. Благодаря подобным договоренностям все стороны смогут понять, сколь многого они смогут добиться, если подчинят свои интересы и гордыню достижению успеха для всего альянса.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме АЛЬЯНСЫ:

  1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ БРЭНДИНГА Сущность брэнд-альянсов
  2. 35. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
  3. Стратегические альянсы
  4. Мотивы стратегических альянсов
  5. АЛЬЯНСЫ
  6. УПРАВЛЕНИЕ АЛЬЯНСАМИ КАК РЫНОЧНЫМИ ТОВАРИЩЕСТВАМИ
  7. РОЛЬ лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  8. РОЛЬ лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  9. АЛЬЯНСЫ
  10. УПРАВЛЕНИЕ АЛЬЯНСАМИ КАК РЫНОЧНЫМИ ТОВАРИЩЕСТВАМИ
  11. Стратегические альянсы
  12. Мотивы стратегических альянсов
  13. 1. ФЕРМЕРСКИЕ АЛЬЯНСЫ
  14. ДЕЛО «ВСЕРОССИЙСКОГО АЛЬЯНСА» (1936-1937 г.)