<<
>>

20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений

Большинство управленческих решений являются комбинированными, включающими в себя компоненты индивидуального и коллегиального выбора. Их пропорция при этом варьируется. Процессуальная организация управленческих решений именно поэтому является комбинированной, производной от основных этапов индивидуального и группового выбора.
Общая процессуальная характеристика управленческих решений в связи с этим включает в себя два основных плана: последовательное описание основных этапов индивидуального выбора и группового (коллегиального). Второй аспект наиболее типичен для большинства реальных форм решений и более важен практически.

Процессуальная организация индивидуального выбора в обобщающем виде состоит из следующих этапов.

Фиксация и осознание проблемы. Этот этап процесса очень сложен и включает в себя несколько подэтапов: X) распознавание ситуации, требующей реализации выбора; 2) фиксация « зоны неопределенности » ситуации (выделение параметров, порождающих возникшую проблему); 3) постановка цели выбора и согласование ее с общими целями и задачами деятельности; 4) соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации — в результате ситуация признается проблемной, требующей разрешения и предстает субъективно как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). Зафиксировав и осознав про-

151

блемную ситуацию как задачу, требующую разрешения, субъект выстраивает ее модель. Она содержит основные параметры ситуации, ее информационные особенности, заложенные в ней условия и ограничения, средства и возможности, допустимые для ее разрешения. Такая модель в упрощенном виде отражает важнейшие особенности ситуации выбора. Это — субъективный образ объективной ситуации, очень сходный с оперативным образом и обладающий его основными свойствами. Он рассматривается в качестве концептуальной модели ситуации.

Этот важный для всего решения этап занимает до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На этом этапе формулируются различные варианты выхода из ситуации. Сначала они выступают в качестве гипотез, а затем переходят в ряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.

Формулировка критериев элиминации исходного множества альтернатив. То, что осуществление выбора происходит не на основе исходного множества альтернатив, является важной психологической особенностью. Происходит предварительный «отсев» менее значимых, с точки зрения субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Данный этап осуществляется часто в неосознаваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включает в себя сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. Исходное множество альтернатив в результате этого заметно сокращается, что упрощает последующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. На этом этапе альтернативы, отобранные по критерию элиминации, анализируются с точки зрения выгодности (полезности) тех исходов, к которым они могут привести. Обозначить его можно как этап максимизации альтернатив.

152

Выбор максимизированной альтернативы. Этот этап является ключевым для всего процесса. Здесь осуществляется собственно выбор альтернативы, одной из множества.

Реализация решения — совокупность действий исполнителей, направленных на реализацию выбранной альтернативы.

Оценка результатов реализации решения — цикл решения завершается, если оценка позитивна; если она негативна, то производится повторная попытка решения.

Коррекция решения. Вариант оценки, показывающий частичное достижение результата, является наиболее типичным. В этом случае более целесообразна коррекция — уточнение и доработка решения, а не полный его пересмотр.

Все эти этапы вместе составляют полный цикл принятия решения.

Часто встречаются его редуцированные (сокращенные) формы, где исключены отдельные фазы.

Коллегиальные решения сохраняют большинство рассмотренных этапов, хотя они частично видоизменяются. Эти решения обогащаются следующими новыми этапами и психологическими особенностями. 1.

Необходимость определения системы исходных данных. Критическим стимулом для развертывания процесса решения является осознание группой неопределенности. Максимально возможное сужение зоны неопределенности, установление членами группы ее границ, характера и сути задачи по ее устра нению — важные условия эффективности данного процесса. 2.

Определение состава группы, подключаемой к решению. Это — очень важная функция руководителя, влияющая на эффек тивность итогового решения. 3.

Формирование информационной основы решения {«об щего фонда информации»). Ее основной принцип — многосту пенчатость, «спиралевидное» обогащение информационного фонда {принцип итеративности выработки решения). 4.

Выработка группой метарешения по поводу стратегии дальнейшей организации решения.

153

5. Определение членами группы представлений об индиви дуальных целях, предпочтениях и возможностях других членов группы. 6.

Интенсивное развертывание процессов групповой диффе ренциации. Определяются роли членов группы и ситуационный лидер, корректируется иерархическая структура группы. Часто таким лидером является не формальный руководитель, а дру гой член этой группы. Складываются три подгруппы: «поддер живающая лидера», «оппозиционная», «нейтральная». При от сутствии лидера дифференциация группы носит коалицион ный характер паритетного типа. 7.

Выработка группой еще одного метарешения — выбор критерия для основы согласования индивидуальных предпоч тений. Это самая болезненная и противоречивая фаза всего процесса группового решения. Данный этап носит компро миссный характер. 8.

Выбор конкретного альтернативного варианта. Этот этап является определяющим для всего процесса в целом. Осущест вляется он несколькими основными способами:

в форме мажоритарной стратегии (на основе правила «простого большинства»); —

на основе выработки компромиссного решения; —

на основе принятия варианта, предлагаемого (или навязы ваемого) руководителем; —

группа может переформулировать исходную задачу, ес ли невозможно принять согласованное решение, и уйти от не обходимости принятия решения (запросить решение у выше стоящего руководства или пассивно ждать «саморазрешения» проблемы).

Очень важен этап, связанный с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Он должен быть выделен в качестве самостоятельного, так как наиболее характерная особенность управленческой деятельности — разделение функций руководства и исполнения. Реализация решения переносится на исполнителей, что требует специальных и сложных про-

154

цедур с контрольными мероприятиями. Поэтому контроль часто рассматривается как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и другие действия: санкционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений — реализация коррекции и компенсация неудачных или неправильных решений.

Важное условие реализации процессов коллегиальных управленческих решений — положение о целесообразности динамической смены лидера на разных этапах процесса принятия решения.

Полный цикл основных этапов коллегиальных управленческих решений сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Но специфика реально-психологической организации состоит в том, что конкретные решения не всегда включают в себя полный набор этапов. Отклонения процессов ПУР от рассмотренного оптимума — важная психологическая закономерность, это — феномен расхождения нормативного и дескриптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин: 1)

оно может быть следствием субъективных ошибок (не способность к четкой формулировке критериев выбора или не критическая оценка последствий альтернатив); 2)

оно может быть средством оптимизации процесса реше ний; в стереотипных ситуациях, типичных для деятельности, возможны симультанные (одномоментные) решения, осущест вляемые без развернутой процессуальной динамики и реали зуемые по типу репродукции (подключается система прошлого опыта).

Репродуктивные решения экономичны, эффективны, проверены опытом, менее рискованны. Такой тип решений обозначается понятием «выбор без перебора».

При усложнении ситуаций и возникновении новых имеет место сукцессивизация решений (выделение в них самостоятельных этапов). Мера разделения процесса на этапы и количе-

155

ство этих этапов должны быть достаточными для достижения цели, а не максимальными. Цель является основным фактором, определяющим направленность процесса решения и все его содержание — даже то, какие в него будут включены этапы. Мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной в каждом случае.

В теории управленческих решений существуют два принципа организации процессов решения.

1. Принцип целевой детерминации: цель является главным фактором и регулятором организации этого процесса.

2. Принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы (минимально достаточные для осуществле ния выбора).

Очень важным различием нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих решений является наличие в нем постоянных возвратов на предыдущие этапы решения, их переосмысление и изменение с учетом новой информации. Тем самым предыдущие этапы корректируются последующими, повышается мера согласованности и целостности всего процесса. Закономерность, заключающаяся в многократном «проигрывании» и совершенствовании предыдущих этапов, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации.

Процессуальная характеристика управленческих решений имеет два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый основан на закономерностях содержания основных этапов и их последовательности. В развернутом виде эти этапы сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен принципами целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Они определяют реальное содержание процесса управленческих решений и выполняют важную адаптивную функцию — согласование содержания процесса решения с содержанием и типом ситуации выбора, оптимизируя тем самым его содержание.

156

<< | >>
Источник: Н. Е. Ревская. ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Конспект лекций. — СПб.: Альфа.—240 с.. 2001

Еще по теме 20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений:

  1. 6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
  3. 20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
  4. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  5. 1.4. ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. 2.1. Структура принятия управленческих решений в организации
  7. 3.1. РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. 3.2. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. 2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения
  10. 6.2. Стили принятия управленческих решений
  11. 7.1. Особенности принятия управленческих решений в области промышленного производства
  12. 7.3. Особенности принятия управленческих решений в сфере науки и наукоемкого производства
  13. 9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия управленческих решений
  14. Практическое занятие 9 Деловая игра «Определение степени риска при принятии управленческого решения. Разработка решения с помощью теории игр»
  15. 1.4. ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ