<<
>>

15.2. РУКОВОДИТЕЛИ 5-ГО УРОВНЯ

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии.

Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях (рис. 15.3).

При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды.

И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Следовательно, основной ресурс любого предприятия — не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.

5 уровней иерархии

404

5-й УРОВЕНЬ Руководитель 5-го уровня

4-й УРОВЕНЬ

3-й УРОВЕНЬ

Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли

Эффективный руководитель

Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы

Компетентный менеджер

2-й УРОВЕНЬ

Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

Ценный член команды

Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими

членами команды

Высокопрофессиональный сотрудник

Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать

свой труд

Рис. 15.3. Уровни иерархии лидеров в компаниях Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е. руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры: 1.

Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания. 2.

Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно: •

перейти от руководства ответами к руководству вопросами; •

начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт; •

обсуждать ошибки, но не обвинять; •

использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» — это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд принципиально меняет подходы к построению, организации и управлению деятельностью современной компании. Значительная часть преобразований касается изменения роли менеджера в управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распределении полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкело- вичем (рис. 15.4). 80

70

60

50

40

30

20 р

10 -

0

Старт Состояние Ориентация Жестко- Самоуправ-

неопределенности на структури- ляемые

лидера рованные команды команды ?

команды ?

менеджеры

Рис. 15.4. Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения.

<< | >>
Источник: Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. — 440 с. — (Высшее образование»).. 2008

Еще по теме 15.2. РУКОВОДИТЕЛИ 5-ГО УРОВНЯ:

  1. 17.4. МОДЕЛИ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ
  2. Руководитель и подчиненные. Основы власти руководителя
  3. 4.2.1. Уровни биоиндикации в соответствии с организациоными уровнями биологических систем
  4. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки
  5. Уровни бытия и уровни опыта
  6. По отдельным сырьевым товарам ведущая роль в установлении уровня цен принадлежит странам-экспортерам или странам-импортерам. По другим таким товарам определяющее значение для установления уровня цен имеют биржевые котировки, цены международных торгов, аукционов. Что касается готовых изделий, то решающая роль в установлении уровня цен на мировом рынке принадлежит ведущим фирмам, производящим и поставляющим на внешние рынки данные виды товаров и оказывающие услуги. 8.4. БАЗОВАЯ ЦЕНА
  7. Д. Руководитель организации.
  8. 17.2. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 14.1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО ФУНКЦИИ
  10. Ответственность руководителя
  11. 23.2. Противодействие влиянию на руководителей
  12. Увольнение руководителя
  13. Деятельность руководителя
  14. IV. РУКОВОДИТЕЛИ И ПАРЛАМЕНТАРИИ
  15. 8.3.1. Руководитель следственного органа
  16. Дифференциация по иерархическим уровням