12.2. Стили руководства
Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах. •
личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств: высокий уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.
Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. •
Поведенческий подход к лидерству создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что имеется какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от конкретной ситуации. •
Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Рассмотрим поведенческий подход к анализу стилей руководства, но вначале определим само понятие стиля руководства.
стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления.Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией X, согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Демократичный лидер, стиль управления которого теоретики менеджмента называют теорией У, предполагает следующее: 1)
труд — процесс естественный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4)
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Теории Х и У были сформулированы Д. Мак-Грегором, их основные положения представлены в табл. 12.1.
Таблица 12.1 Теория X и теория Y Д. Мак-Грегора Понятие Теория Х Теория У Представления о человеке 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы 1. Труд — процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней 2. У людей нет честолюбия, и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили 2. Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтрольПонятие Теория Х Теория Y 3. Больше всего люди хотят защищенности 3. У людей развиты потребности высших уровней 4. Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания 4. Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется Практика
руководства:
1) планирование 1. Централизованное распределение задач, единоличное определение целей, стратегии, тактики 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2) организация 2. Четкое структурирование задач; полномочия не делегируются 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3) мотивация 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4) контроль 4. Тотальный, всео бъемлющий 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5) общение 5. Жесткая регламентация поведения 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6) принятие решений 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 6. Активное участие подчиненных в принятии решений Использование власти и влияния Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление Стиль
руководства Авторитарный Демократичный Советский ученый А.М. Омаров так же, как и Д.
Мак-Грегор, определял два полярных стиля управления: •директивный (автократический) — отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными; •
демократический (коллегиальный) — в отличие от автократического предполагает предоставление подчиненным самостоятельности соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и ряд других посылок в духе теории Y.
На практике, как правило, имеет место комбинация различных
стилей управления. Например, постулаты теории Мак-Грегора в действительности в чистом виде встречаются редко в производственной практике, но именно они оказали сильное влияние на развитие теории управления в целом.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.
Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы, не стесняясь, обратиться к руководителю.
Теории Z и А. Теория Z базировалась на принципах доверия и пожизненного найма, на групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми. Теория Z является развитой и усовершенствованной теорией У применительно к традициям и успешной практике японских менеджеров.
В целом японский (тип 2) и американский (тип А) подходы разнонаправлены. Их систематизация по критерию управления персоналом приведена в табл. 12.2.
Таблица 12.2 Модели управления людскими ресурсами Подход Тип А
(американские организации) Тип 2 (японские организации) Человеческие
ресурсы 1. Малые вложения в обучение. 2.
Обучение конкретным навыкам. 3.
Формализованная оценка 1. Крупные вложения в обучение. 2.
Общее обучение. 3.
Неформализованная оценка Трудовой
рынок 1. На первом месте внешние факторы. 2.
Краткосрочный наем. 3.
Специализированная лестница продвижения 1. На первом месте внутренние факторы. 2.
Долгосрочный наем. 3.
Неспециализированная лестница продвижения Преданность
организации 1. Прямые контракты по найму. 2.
Внешние стимулы. 3.
Индивидуальные рабочие задания 1. Подразумеваемые контракты. 2.
Внутренние стимулы. 3.
Групповая ориентация в работе Современная практика отдает предпочтение теориям У и 2. Передовые компании многих стран не только используют рекомендации именно этих теорий, при этом теории продолжают активно развиваться.
Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредоточения на работе и на человеке, которое характерно для всех руководителей, причем распределяют они свое внимание по-разному. •
Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.
•Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.
Классификация лайкерта предполагает четыре базовые системы стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности. По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.
двухмерная трактовка стилей руководства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.
Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: 1) распределяет роли между подчиненными; 2)
расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания.
Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчиненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной и не угрожающей манере; 4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку — схему, включавшую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как: 1.1.
Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают. 1.9.
Дом отдыха — руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе. 5.5.
Средняя организация — руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа. 9.1.
Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о нуждах подчиненных. 9.9.
Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.
На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве».
Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам. 1.
Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности. 2.
В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к рабочим низкой квалификации. 3.
Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. 4.
Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается. 5.
Ни один стиль руководства не является наилучшим. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль руководства.
Еще по теме 12.2. Стили руководства:
- СТИЛЬ руководства
- 7.2. Стиль и имидж менеджера
- 25.7. Руководитель и коллектив. Стиль руководства и лидерство
- § 1. Общее понятие о стилях управления
- 24.3. Теории лидерства и стили руководства
- 5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием
- 13.4. Стиль руководства
- 4.2. Формирование коллективов и стиль руководства
- 12.2. Стили руководства
- Какие существуют стили руководства людьми в организации?
- 12.2. Стили руководства
- Какие существуют стили руководства людьми в организации?
- Тесты на тему: «Стили руководства»
- Стиль руководства и рычажное воздействие