<<
>>

ГЛАВА 8 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН

Система канбан является прекрасным инструментом пополнения запасов, и когда она разработана и внедрена правильно, кажется, будто она работает самостоятельно. В цехе и на предприятии почти нет материалов, а люди не бегают вокруг с деталями. Эффективно работающая система канбан является отражением усилий, которые были потрачены на ее правильные разработку и внедрение. Расплата же за ненадлежащий подход к ее созданию будет проявляться ежедневно в визе потребности в горящих отгрузках от поставщиков, остановки производственных линий, сверхурочных, необходимости найма временных рабочих и ночных отгрузок покупателям.

Ни одна другая методика бережливого производства не способна причинить такого ущерба, как неправильно разработанная или внедренная система канбан. Но всего этого можно избежать. Когда канбан разработана для конкретного предприятия и правильно внедрена, у компании появится высокоэффективная система, которая будет ежегодно многократно окупаться.

Ниже приводится перечень типичных этапов внедрения, которые затем подробно рассматриваются.

Этап 1. Определить (а) текущее состояние системы пополнения запасов, (б) рекомендованное будущее состояние системы канбан и (в) примерную выгоду от внедрения этой системы. Представить полученные данные и рекомендации руководству, получить одобрение для перехода к следующему шагу и назначить ответственного из числа руководства.

Этап 2. Выбрать лидера группы.

Этап 3. Сформировать межфункциональную группу по разработке и внедрению системы.

Этап 4. Разработать свою законченную систему канбан.

Этап 5. Составить подробный план этапов внедрения.

Этап 6. Выполнить подробный анализ затрат и результатов.

Этап 7. Получить одобрение руководства на внедрение системы.

Этап 8. Определить набор измеряемых параметров.

Этап 9. Запустить пилотную программу разработки вашей системы в ручном режиме.

Этап 10. Запрограммировать необходимые мощности.

Этап 11. Выбрать варианты канбан и определить размеры резервных запасов.

Этап 12. Ввести в систему дистрибьюторские центры компании (если это возможно).

Этап 13. Реализовать проект на производстве.

Этап 14. Реализовать проект для базы снабжения.

ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛИТЬ ТЕКУЩЕЕ И БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ КАНБАН (С ОЖИДАЕМЫМИ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ) И ПРЕДСТАВИТЬ ПОЛУЧЕННЫЕ ДАННЫЕ

Важно, чтобы при оценке текущего состояния использовались реальные данные. Кроме того, предварительная разработка будущего состояния должна быть представлена с демонстрацией ожидаемых выгод, что поможет получить утверждение и поддержку со стороны руководства.

Текущее состояние

Во-первых, необходимо определить текущее состояние системы пополнения запасов. Например: •

Текущий коэффициент оборота запасов равен 4,0; конкурентный коэффициент равен 10. •

Своевременность поставки потребителю составляет 84%, конкурентная своевременность поставки — 98%. Основные причины отставания:

о 70% проблем связано с дефицитом закупаемых деталей. Из 5000 закупаемых наименований деталей нынешняя MRP снабжения генерирует 1000 сообшений в неделю об исключительных ситуациях — переналадках и отменах и 800 — о выпуске новых заказов на поставку. Система слишком неустойчива, чтобы быть эффективной, о 30% сбоев происходит из-за изготавливаемых компонентов и дефицита на участках сборки. Основной проблемой является хаотичность сообщений MRP об отмене, перегруппировке и запуске заказов.

Компания не в состоянии достаточно быстро комплектовать и разукомплектовывать рабочие наряды в соответствии с командами MRP по аннулированию и рекомендациям выпуска. •

Собственные центры распределения предприятия не имеют формального стандартного метода расчета того, что должно быть на складе. У каждого центра имеется свой метод.

Рекомендованное будущее состояние

На этом этапе необходимо разработать и дать рекомендации относительно будущего состояния системы канбан вместе с примерной оценкой ее потенциальных

выгод. Например, будущее состояние для вашего предприятия может включать внедрение полностью автоматизированной системы канбан на основе собственных дистрибьюторских центров компании непосредственно к производственной линии, которая отвечает за пополнение запасов, и к определенному поставщику, ответственному за эту же позицию. Эта автоматизированная система может обладать следующими возможностями: •

Автоматизированные расчеты минимумов-максимумов (или канбан) для центров распределения. Система автоматически рассчитывает минимумы-максимумы (или размеры канбан-партии) для каждого центра распределения, выполняет моделирование мощностей для определения периода времени, а также размера прогнозируемого спроса для каждого распределительного центра. •

Автоматизированный производственный график. Система автоматически получает прогнозируемый спрос, запущенный в производство, для каждого распределительного центра и автоматически генерирует основной план- график производства. •

Автоматизированные расчеты канбан. Система автоматически рассчитывает размеры канбан-партий для производимых и закупаемых деталей. •

Автоматизированный запуск заказов с продаж. Когда общее количество наличных и заказанных деталей становится меньше размера канбан-партии (или минимума, если используются минимумы-максимумы), заказ с продаж автоматически запускается в производство (т.е. из собственных распределительных центров компании на предприятие-изготовитель). Система также рассчитывает срок выполнения. •

Автоматизированный запуск в производство. Каждая производственная линия имеет вспомогательные материалы, размещенные в точке использования, а также экран очередности, на котором отображаются детали, запущенные в производство.

Назначение приоритетов на изготовление деталей производится с помощью коэффициентов готовности, также проводится моделирование материалов в целях определения их наличия. Состояние последнего фактора отражается на экране очередности производства. Если возникает дефицит, эта информация появляется на упомянутом экране или (для ускорения) на экране потребителя. •

Получение закупки. Всем запущенным в производство деталям автоматически присваивается номер заказа на покупку, доступный поставщику через экстранет. •

Экран избыточных запасов центров распределения. Он отражает избыточные запасы для каждого распределительного центра и распределительные центры, которые могут использовать эти запасы. •

Показатели. Имеется полный набор показателей.

Примерная выгода

Примерная выгода от внедрения системы канбан включает потенциальное сокращение запасов на 9,3 млн долл. в распределительных центрах. Кроме того, ожидается, что своевременность поставки потребителям увеличится с 84 до 95% в течение трех месяцев внедрения.

При примерном расчете выгоды может быть установлено, что центры распределения имеют в наличии 13-недельные запасы, равные 13 500 ООО долл. Время пополнения запасов на получение товаров от предприятия-изготовителя и размещения их в точке использования составляет максимум две недели (производитель совершает отгрузки раз в неделю; время транспортировки и размещения на складе составляет одну неделю).

Если центры распределения должны иметь в наличии 2-недельные запасы исходя из времени их пополнения, а также 3-недельный резервный запас, то среднее количество запасов, имеющихся в наличии, составит: 0,50 х 2-недельный производственный цикл + 3-недельный резервный запас = 4-недельный запас. Он равен потенциальному сокращению запасов на 9-недельное количество, эквивалентное сокрашению запасов на 9,3 млн долл. (13 500 000 долл. имеющихся запасов : 13 недель = 1 038 461 долл., т.е. количеству запасов, используемых в неделю, х 4 недели = 4 153 846 долл. требуемого количества запасов, вычтенного из текущих запасов в центрах распределения на сумму 13 500 000 долл.).

Примерная оценка внутренних запасов может быть получена аналогичным способом. Ключевым фактором является наличие контролера, который проверяет математические расчеты перед презентацией. Если ваши модели спроса являются слишком ровными и вы уверены в уровне резервного запаса, а также в том, что большинство наименований деталей является кандидатами на работу в системе канбан, может быть применен анализ сокращения предыдущих запасов.

Если имеется какая-либо неопределенность в отношении количества наименований деталей, которые могут использоваться в системе канбан, или требуемого уровня резервного запаса, вы можете объединить данный этап с 11-м. На этом этапе определяются кандидаты на канбан и ожидаемое сокращение запасов по каждому номеру детали отдельно.

Кроме того, важно участие контролера, который сможет гарантировать, что существует совпадение между используемыми данными и методом расчета прибыли, применяемым для ваших производственных условий. Во-первых, вы хотите, чтобы оценка была точной. Во-вторых, во время презентации руководство будет ссылаться на заявления контролера, чтобы согласиться или не согласиться с указанной выгодой. Последний может обеспечить понимание сути вопроса, как, например, учет медленно двигающихся и устаревших запасов при определении ожидаемого сокращения запасов. Привлечение контролера приносит пользу всем.

Необходимо получить одобрение руководства для перехода ко второму этапу и попытаться приобрести ответственного руководителя. Рекомендуется назначать последнего, поскольку для выполнения анализа потребуются ресурсы, а наличие ответственного означает поддержку руководства для продолжения проекта в целом по компании.

ЭТАП 2. ВЫБРАТЬ ЛИДЕРА ГРУППЫ

Лидер группы вместе с ответственным руководителем будет отвечать за подбор членов команды. В идеале лидером должен быть уважаемый, внимательный и хорошо организованный человек, который знает продукцию компании и способ ведения дел, а также разбирается в логистике, материалах и производстве. Особенно важно, чтобы этот человек умел руководить людьми.

ЭТАП 3. СФОРМИРОВАТЬ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНУЮ ГРУППУ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

Члены команды должны иметь большой опыт в своей области знаний и представлять работу отделов сбыта, маркетинга, производства, управления кредиторской задолженностью, материалами и производством, а также отделов снабжения, информационных технологий, логистики и бухгалтерии. Технические сферы являются основными, но важно и глубокое знание всей компании: ее истории, людей, продукции, модели поведения потребителя, структуры спецификаций материалов и качества данных, имеющихся в компьютере. Этими знаниями обладают те, кто много лет проработал в организации, заслужил уважение коллег и может быстро выявить проблемы, о которых люди, обладающие только техническими навыками, могут не знать. Часто таких многоопытных сотрудников очень трудно убедить в необходимости восприятия новых методик, но в этом есть и свои положительные стороны: •

эти люди предлагают отличные идеи, которые даже не приходят в голову членам команды, имеющим только технический или небольшой опыт работы в компании. Советы служащих, давно работающих в компании, должны быть всесторонне рассмотрены, чтобы убедиться: во внимание были приняты все аспекты; •

часто служащие с большим стажем работы выражают мнение других уважаемых сотрудников, и во время разработки процесса стоит прислушиваться к их идеям. Верны ли их предложения с технической точки зрения, можно будет определить, когда выяснится, насколько они применимы и как их можно использовать. Если рекомендованное не является технически грамотным, человек, который выдвигает возражения, должен точно сформулировать причину своего отказа; •

наличие «исторического компонента» в процессе разработки означает, что будет услышано и представлено мнение уважаемых представителей компании. Когда группа по разработке в целом согласна с каждым этапом процесса разработки, значительная часть коллектива реагирует так же. Это существенно облегчает процесс и сводит к минимуму проблемы с внедрением.

В идеале команда может посвящать все свое время разработке и внедрению системы. Если это невозможно, должно быть отведено специальное время и все участники группы обязаны присутствовать на каждом совещании.

ЭТАП 4. РАЗРАБОТАТЬ СВОЮ ЗАКОНЧЕННУЮ СИСТЕМУ КАНБАН

Разработка требует огромного труда, но в действительности она может быть очень интересной. Представьте себе совместный процесс создания своей собственной системы пополнения запасов с нуля с лучшими представителями организации.

Каждая проектная задача канбан должна обсуждаться в порядке, представленном выше. Необходимо определить производственные особенности вашего предприятия и рассмотреть соответствующие методики для гарантии того, что вы удовлетворите его потребности. Скорость в данном случае не важна; необходимо провести тщательную оценку и выбрать методы, которые станут частью вашей системы канбан. Не жалейте времени на сбор данных, а также на получение согласия всех членов команды.

Когда каждый метод согласован, нужно описать процесс выбора в форме отчета и четко разъяснить, как будет работать данный метод. Если в этом задействована компьютерная программа, необходимо расшифровать логическую последовательность шаг за шагом, подробно описывая поля и файлы, а также методики расчета с примерами. Эта информация будет предоставлена каждому члену команды после собрания.

Отчеты обязательно читаются перед следующим собранием. Если в них обнаруживается спорная информация, они рассматриваются снова, согласовываются, корректируются и представляются для утверждения на следующем заседании. Когда отчет утвержден, он вносится в папку канбан-системы. Каждая проектная задача будет проходить процесс разработки, пока все они не будут утверждены и зафиксированы.

Если имеются некоторые уникальные области, которые необходимо рассмотреть, они будут добавлены к существующим проектным задачам канбан и проработаны аналогичным образом. Этот процесс удобен тем, что детали разрабатываемой системы становятся всем известны и все понимают, что от них будет требоваться для внедрения системы.

ЭТАП 5. СОСТАВИТЬ ПОДРОБНЫЙ ПЛАН ЭТАПОВ ВНЕДРЕНИЯ

Подробный план этапов внедрения отражает: •

каждую задачу, необходимую для внедрения системы канбан; •

ответственного человека по каждой задаче; •

даты начала и завершения каждой задачи.

При разработке и составлении подробного плана этапов внедрения происходит координация усилий и времени, необходимых для внедрения системы. Данная информация используется на шестом этапе.

ЭТАП 6. ВЫПОЛНИТЬ ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ

Когда разработан подробный план этапов затрат, необходимо выполнить анализ затрат и результатов. На этой стадии все согласны с разработанной системой канбан и уверены, что она может быть выполнена технически. У всех есть общее представление об их ролях и обязанностях, задачах, которые должны быть выполнены, а также о количестве времени, необходимого на каждую задачу. Кроме того, нужно обдумать, что потребуется приобрести.

Возможно, это будут контейнеры, стеллажи и другое вспомогательное оборудование и материалы. После этого команда готова к проведению анализа затрат и результатов.

Затраты

Затраты бывают на: •

контейнеры; •

стеллажи; •

компьютерные мониторы; •

маркировочные машины для нанесения штрихкодов; •

закупаемое программное обеспечение (например, экстранет, ЭОД); •

запасы канбан-карточек и принтеры; •

сканирующие устройства; •

командировочные расходы (персонал центров распределения); •

обучение; •

внешний консалтинг, если он необходим.

Ощутимая выгода

Она должна включать следующее: •

улучшение своевременности поставки потребителям; •

сокращение запасов; • снижение себестоимости отгрузки (доставки), например, альтернативные виды отгрузки (доставки) и срочные поставки; •

экономию на сокращении сверхурочных работ в цехе; •

снижение наценок поставщика за срочные заказы; •

минимизацию возможности появления морально устаревшего оборудования в будущем.

Нематериальная выгода

Нематериальная выгода должна включать следующее: •

увеличение объема продаж благодаря наличию товаров; •

большую удовлетворенность потребителя; •

развитие компании в результате ее высокой конкурентоспособности; •

улучшение морального духа компании.

Контролер компании должен проверить метод получения вышеуказанных выгод.

Основные замечания

7. Важной составляющей экономического эффекта является сокращение запасов. Метод приблизительного определения сокращения запасов был продемонстрирован на 1-м этапе; он применим, если спрос для вашего предприятия является равномерным, вы знаете, что большая часть ассортимента деталей может использоваться в системе канбан, и у вас имеется надежная оценка уровня требуемых резервных запасов. В противном случае для определения выгоды по этапам 1 и 6 необходимо использовать этап 11. 2.

Все члены команды и контролер должны быть согласны с предполагаемыми затратами и выгодой до перехода к этапу 7.

ЭТАП 7. ПОЛУЧИТЬ ОДОБРЕНИЕ РУКОВОДСТВА НА ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Важно, чтобы команда в полном составе принимала участие в презентации системы для руководства. Команда будет представлять: •

текущее состояние; •

будущее состояние (предлагаемая система должна быть представлена в форме резюме); •

ожидаемые затраты и выгоду.

Презентация делается в форме краткого обзора, но готовящий ее специалист должен уметь дать детальное объяснение, если это необходимо. Когда одобрение получено, руководство официально объявляет, что в компании планируется внедрение системы канбан, и приводит доводы в пользу этого.

ЭТАП 8. ОПРЕДЕЛИТЬ НАБОР ИЗМЕРЯЕМЫХ ПАРАМЕТРОВ

Важно определить измеряемые параметры до внедрения системы. Определение контрольных данных на этом этапе служит основой для оценки успеха внедрения, проведения изменений или корректировок системы канбан. Если параметры не определены, потребность в преобразованиях и корректировках будет производиться субъективно (а не на основе фактов). Существует три основных участка для проведения измерений — центры распределения, производственное предприятие и поставщики.

Центры распределения

Для каждого центра распределения выполняются и отображаются на графике измерения, перечисленные ниже. (Этот процесс должен быть введен, как минимум, за несколько месяцев до начала внедрения системы для получения достаточного количества данных.) •

Наличные запасы в денежном выражении. Это простой график, который отображает фактические запасы на конец месяца. На нем представлено ожидаемое сокращение запасов. •

Исполнение заказов на продажи по позициям. По этому показателю отслеживается общее количество позиций в заказах на продажу, которые были полностью выполнены, в отличие от тех позиций, которые не были выполнены до конца в результате дефицита. На данном графике отражается ожидаемое увеличение выполнения заказов. •

Покрытие заказов на покупку. Этот показатель отслеживает количество заказов на покупку, которые были полностью выполнены, в отличие от тех, которые столкнулись с дефицитом запасов. На данном графике отражается ожидаемое сокращение в покрытии запасов. •

Упущенные возможности сбыта. Каждый раз, когда покупатель делает заявку на товары, которых нет в наличии, и сделка не реализована, отслеживайте наименование детали, описание, количество, отпускную цену и прогнозируемые упущенные продажи в денежном выражении. Суммируйте упущенные продажи помесячно. Во время внедрения системы необходимо изучить детали для определения основных причин, которые затем должны быть устранены. На данном графике отражается ожидаемый спад в упущенных возможностях сбыта. •

Устаревшие и медленно двигающиеся запасы. Этот показатель определяет устаревшие и медленно двигающиеся запасы (какие из них считать таковыми — определяется политикой компании). Для измерения устаревших и медленно двигающихся запасов используйте программу «Отчет по расчету избыточных запасов». Обычно эту информацию можно получить в бухгалтерии.

Основные замечания 1.

Важно отмечать на графике как отдельные точки, так и их совокупность. Простое нанесение совокупности точек может скрыть специфические проблемы, имеющие место в одном или нескольких центрах распределения. 2.

Отражение на графике ожидаемых улучшений так же важно, как нанесение данных за прошлый период и о текущем положении. Если ожидаемая прибыль не получена, как планировалось, система должна быть немедленно проверена. Например, если запасы сокращаются быстрее, чем ожидалось, а скорость восполнения меньше, чем планировалось, убедитесь, что в систему был заложен согласованный резервный запас. Эти графики также служат в системе информационных инструментов для выявления признаков отклонений.

Производство

Перечисленные ниже показатели должны быть определены для каждого производства и совокупности производств и нанесены на графики. Этот процесс начинают за несколько месяцев до начала внедрения системы для получения достаточного количества данных. •

Сверхурочная работа. Ежемесячно отслеживайте и отмечайте время сверхурочных работ для каждого отдела и по заводу в целом. Отображайте на данном графике ожидаемое сокращение сверхурочных работ. •

Уровни запасов деталей, изготавливаемых на собственном производстве. По деталям, которые изготавливаются или собираются на заводе, отмечайте на графиках запасы в денежном выражении на конец месяца. Отображайте на данном графике ожидаемое сокращение запасов. •

Набор ИТР и сотрудников административных служб. Ежемесячно отслеживайте и отмечайте уровни обеспечения кадрами с разбивкой на ИТР и сотрудников административных служб для каждого отдела и по заводу в целом. Это поможет убедиться, что не произошло увеличения численности персонала. •

Наличие запасов по отдельным позициям. Этот показатель отслеживает наличие деталей в процентах от общего необходимого количества по отдельным позициям заказов на распределение, которые были полностью выполнены, в отличие от тех позиций, которые не были выполнены до конца в результате дефицита. На данном графике отражается ожидаемое улучшение в наличии запасов. •

Выполнение заказов на продажу. Этот показатель отслеживает количество заказов на распределение, которые были полностью выполнены, в отличие от тех, которые столкнулись с дефицитом запасов. На данном графике отражается ожидаемое увеличение в обеспечении заказов.

Поставщики

Следующие показатели должны быть определены за несколько месяцев до внедрения базы снабжения: •

наличные запасы по номеру поставщика. Отслеживайте внутренние наличные запасы поставщика по его номеру и в совокупности по всем поставщикам. Это отображается на графике ежемесячно. Ожидаемое сокращение запасов отображается на графике отдельного поставщика. •

уровень выполнения работы поставщиками. Это очень важный показатель. Он определяет качество выполнения работ поставщиком, причем каждому поставщику присваивается свой номер. Определяется своевременность поставки, полнота полученного заказа и качество. Например:

Поставщик М.

В ноябре получено 100 деталей

90 из 100 деталей получены своевременно = 0,90

Для 80 из 100 деталей заказ получен в полном количестве = 0,80

92 из 100 полученных деталей не имеют проблем с качеством = 0,92

Поставщик М в ноябре имеет рейтинг = 66%

0,90 х 0,80 х 0,92 = 0,66 (округленно) х 100% = 66%

Это означает, что поставщик М не оставит вас без запасов только 66% времени. Для определения степени выполнения поставщиком работы и получения ежемесячной информации для канбан-деталей необходима компьютерная система (табл. 8.1). Этот отчет также должен, в свою очередь, генерировать подробный отчет, отражающий каждую приемку, которая имела место, по поставщику, по месяцу.

Он включает наименование детали, номер заказа на покупку, количество деталей, запущенных в производство, полученное количество деталей, срок выполнения, а также наличие проблем с качеством. Он должен отражать цифровую оценку по итогам отчета (по категориям «своевременно полученные детали», «полнота полученного заказа» и «качество»).

Таблица 8.1

Пример отчета по выполнению работы поставщиком Отчет по выполнению работы поставщиком 03.12.07 Общий рейтинг поставщика Поставщик Июнь, % Июль, % Август, % Сентябрь, % Октябрь, % Ноябрь, % в 97 97 96 97 97 98 и 98 99 99 92 80 69 К 97 97 98 96 97 97 М 62 65 65 58 64 66 Р 99 99 98 99 97 99 Имейте в виду, что один общий показатель может также отражать эффективность функционирования базы снабжения, которая целиком включена в систему канбан. Для этого берутся данные по отдельным поставщикам, как это было показано на примере с поставщиком М, ежемесячно по каждой категории (своевременность получения деталей, полнота полученного заказа и качество), по всем поставщикам, а затем рассчитывается рейтинг. Например, определить общее количество деталей, полученных за месяц от всех поставщиков, по отношению к общему количеству деталей, которые были получены своевременно, а затем рассчитать общее количество своевременно полученных деталей, выраженное в цифрах. Это необходимо выполнить по каждой категории, а затем установить общий рейтинг базы снабжения, перемножив полученные значения для трех категорий и умножив результат на 100. У вас получился наглядный, доступный для понимания график.

Основные замечания

7. Чтобы отчет о рейтинге поставщиков был точным, приемка должна производиться через отделы приемки и контроля (если требуется) в день их прибытия на предприятие. 2.

Отчет по выполнению работы поставщиком очень важен. Из табл. 8.1 ясно, что у поставщика / появились проблемы: его работа постепенно ухудшается. Это хороший партнер, но, возможно, у него возникли финансовые трудности или сменилось руководство. В любом случае тенденция ухудшения очевидна, что требует пристального внимания. Заметно также, что у поставщика М проблема носит постоянный характер. Возможно, вы захотите, чтобы этот поставщик имел в запасе соответствующее количество деталей, выпускаемых за время выполнения заказа, пока его показатели не улучшатся. Если на деле это не выполняется, поставщику может потребоваться ваша помощь или нужно будет предпринять другие действия. 3.

Контракт на закупку основывается на методологии рейтинга выполнения работ (отраженной в табл. 8.1) и на способе его измерения. Контракт также должен устанавливать минимально допустимый рейтинг. Кроме того, каждый поставщик получает протокол результатов, отражающий его рейтинг. 4.

Если наличные запасы кого-либо из поставщиков начинают увеличиваться, необходимо проверить минимальные параметры. Возможно, они слишком либеральны.

ЭТАП 9. ЗАПУСТИТЬ ПИЛОТНУЮ ПРОГРАММУ РАЗРАБОТКИ ВАШЕЙ СИСТЕМЫ В РУЧНОМ РЕЖИМЕ

Пилотная программа — это ограниченное внедрение вашей вновь разработанной системы канбан вручную. Программа обеспечивает понимание правильности разработки системы. Применяя пилотную программу к отдельным поставщикам, выбирайте в качестве компонентов готовые товарные позиции, которые при необходимости легко получить. Другими словами, не используйте пилотную программу для очень важных компонентов до тех пор, пока эта программа не зарекомендует себя. Только после этого наступит подходящее время для внесения корректировок в проект перед планированием требуемых мощностей.

ЭТАП 10. ЗАПРОГРАММИРОВАТЬ НЕОБХОДИМЫЕ МОЩНОСТИ

В идеале тестовая графа размещается тогда, когда копия вашей новой программы может быть протестирована без ущерба для работающей системы. Каждая программа по отдельности должна быть проверена, перепроверена и одобрена пользователями. Если при проверке у вас в программе не окажется ошибок, вероятнее всего, вы недостаточно полно ее протестировали. Напишите процедуру тестирования, точно зная, что должно произойти в будущем, внесите данные, используйте программу и посмотрите, выдаст ли она соответствующий результат. Простой прогон программы сразу после написания не является достаточным для проверки. Было бы хорошо, если бы ключевые пользователи принимали участие в ее утверждении. Они вправе просить внести некоторые корректировки в программу, даже если не принимали участия в ее разработке. Многие специалисты не могут отчетливо судить о качестве продукта, пока не поработают с ней на практике. Требование отдельных изменений является нормой и должно быть выполнено, если в этом действительно есть смысл. Заложите дополнительное время в план внедрения для осуществления подобных модификаций. Если изменений много, в описание системы (используемой для составления плана) вносят отражающие их поправки.

Когда программа протестирована, пользователи пишут процедуры для нее. Эти процедуры очень важны, поскольку связаны с расчетом времени и координацией всех участников системы, которые управляют ею и контролируют исключительные ситуации. Члены команды должны утвердить описание системы, процедуры и программы. Последние хранят в папке, обновляя их в случае необходимости. Данная папка также используется для обучения новых работников.

ЭТАП 11. ВЫБРАТЬ ВАРИАНТЫ КАНБАН И ОПРЕДЕЛИТЬ ПАРАМЕТРЫ РЕЗЕРВНЫХ ЗАПАСОВ

Не весь ассортимент деталей может и должен использоваться в системе канбан. Например, единственный поставщик не хочет работать по этой системе либо у него проблемы с качеством детали, либо есть детали, которые снимаются с производства. Наиболее распространенная причина того, почему некоторые детали не могут использоваться в системе канбан, связана с непредсказуемым характером спроса, даже если он в компании сбалансирован. Непредсказуемый характер спроса приводит к дефициту, а единственный способ корректировки заключается в использовании резервного запаса. Однако слишком большой размер резервного запаса приведет к раздуванию объема запасов и ухудшению надежности процесса запуска в производство, поскольку известно, что имеются излишки материалов. В этом случае возникает необходимость выяснить, что вам действительно нужно, и появляются горячие списки. Детали, намеченные для использования в системе канбан с соответствующим размером резервного запаса, обычно не увеличивают запасы свыше уровня, предшествующего внедрению канбан. Уровень запасов, имевшийся до внедрения канбан (например тех, что сейчас на MRP), полезен для того, чтобы определить, является ли деталь подходящим кандидатом на использование в системе канбан, если сравнить этот уровень с ожидаемым средним уровнем запасов, использующих эту деталь в данной системе.

В правильно разработанной и внедренной системе канбан обычно имеется на 30—65% меньше запасов по сравнению с обычными величинами для MRP. Эта номенклатура деталей с возможностью сокращения запасов и сохранения тех же самых уровней запасов, предшествующих канбан, должна быть определена в системе кандидатов на канбан, чтобы другие характеристики (качество, время выполнения заказа, которое не может быть очень большим, записи о прошлом выполнении работы поставщиком и готовность к работе по системе канбан) могли подтвердиться до начала их использования в этой системе. В некоторых случаях номенклатура деталей MRP может иметь более низкие запасы, чем если бы они использовались в системе канбан. Часто оказывается, что MRP особенно эффективна, например, в цехе единичного производства, на предприятии, работающем по индивидуальным заказам или для редко продаваемых деталей, поскольку спрос непостоянен. Если такие детали использовать в системе канбан, накопились бы слишком большие резервные запасы, входящие в состав заранее установленных наличных запасов, по сравнению с MRP, которая разработана для удовлетворения конкретного спроса в соответствующий момент времени.

Если при использовании системы канбан иметь в наличии заранее установленный размер запасов, то детали низкого спроса приведут к его возрастанию, возникновению дефицита и устареванию деталей. Необходимо помнить, что MRP является отличным инструментом планирования, но слабым способом исполнения. Однако она применима в управлении деталями с низким спросом, а вследствие того, что он непредсказуем, они не подходят для использования в системе канбан.

Ниже представлены две методики моделирования. Они моделируют и имитируют каждую деталь, как если бы употреблялись в системе канбан в точке использования. Методики описаны подробно, что позволит производителю составить план своего моделирования. Два различных подхода к моделированию таковы: •

Подход 1 применяется, когда для всего ассортимента деталей используется один размер резервного запаса. Основываясь на этом, вы можете определить кандидатов на канбан-детали, соответствующий размер резервного запаса и ожидаемые средние уровни запасов по сравнению с текущими с точки зрения отдельной детали и их совокупности. •

Подход 2 определяет размер резервного запаса для каждого наименования деталей, и, исходя из этого, вы можете определить кандидатов на канбан- детали, соответствующий размер резервного запаса для каждой детали и ожидаемые средние уровни запасов по сравнению с текущими. Для всех наименований в обоих подходах применяется автоматическое моделирование. Хотя количество аспектов в этих вариантах моделирования аналогично версии, используемой для расчета и проверки размеров канбан- партий, действуют они по-разному.

<< | >>
Источник: Луис Р.. Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Пер. с англ. Е.В. Журиной; Под науч. ред. Э.А. Башкардина. — М.: РИА «Стандарты и качество» — 216 с., ил. — (Серия «Бережливое управление»),. 2008

Еще по теме ГЛАВА 8 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН:

  1. ГЛАВА 1 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН
  3. ТИПИЧНЫЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРАВИЛЬНО ОТРАБОТАННОЙ СИСТЕМЫ КАНБАН
  4. Метод канбан 3. Сочетание системы канбан с изготовлением продукции на заказ
  5. Применение системы канбан на производстве (глава 6)
  6. Применение системы канбан при взаимодействии с поставщиками (глава 7)
  7. ГЛАВА 6 ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН НА ПРОИЗВОДСТВЕ
  8. ГЛАВА 7 ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН ПРИ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ С ПОСТАВЩИКАМИ
  9. КАТЕГОРИИ СТРУКТУР СИСТЕМЫ КАНБАН
  10. Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ
  11. Глава 3 Разработка и внедрение системы KPI
  12. ПОСЛЕДСТВИЯ ОШИБОК ПРИ РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ КАНБАН
  13. 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
  14. Расчет размеров канбан-партий (глава 3)
  15. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ
  16. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ
  17. 23.6 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  18. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  19. Канбан-контейнеры, запуск в производство и техническое обслуживание (глава 4)
  20. ПРИЛОЖЕНИЕ Б РАСЧЕТ РАЗМЕРОВ КАНБАН-ПАРТИИ ПРОМЕЖУТОК ВРЕМЕНИ, ТРЕБУЕМЫЙ ДЛЯ РАСЧЕТА РАЗМЕРОВ КАНБАН-ПАРТИИ