<<
>>

Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого

Каждая группа неизбежно сталкивается с рядом проблем, ей неподконтрольных, и событий, представляющихся таинственными и непредсказуемыми и потому грозными. На физическом уровне такие события, как и природные бедствия ,и изменения погоды, не могут найти должного объяснения.

На биологическом уровне не существует строгой теории таких явлений, как рождение, развитие, достижение зрелости, болезнь и смерть, которая могла бы объяснить как их суть, так и их причины.

Для культуры, основанной главным образом на разуме и науке, характерна тенденция считать все явления объяснимыми: все таинственное и загадочное в свое время найдет свое объяснение. Пока же наука не раскрыла тайны какого-либо непонятного нам явления, которым мы соответственно не можем и управлять, мы нуждаемся в альтернативной основе, обеспечивающей объяснение того, что произошло, в осмысленном контексте. Религиозные верования могут задать такой

Глава 5. Управление внутренней интеграцией

95

контекст и представить обоснование событий и явлений, которые в противном случае представлялись бы чем-то несправедливым и бессмысленным. Религия объясняет необъяснимое и дает рекомендации по поводу того, что надлежит делать в непонятных, неопределенных и опасных ситуациях. Эти рекомендации обычно отражают понимание данной группой героического и желаемого, греховного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология, объединяющая в себе различные представления о человеческом естестве, а также

0 природе социальных отношений и общества в целом.

Идеологию можно рассматривать как систему ценностей, которая может служить руководством к действию при взаимодействии с другими группами или вообще с внешней средой в первую очередь в таких областях, которые с трудом поддаются осмыслению и управлению. В тех сообществах, где религия играет важную роль, идеология сливается с религией. Чем большую роль в данном сообществе играют разум, логика и наука, тем более секуляритивной становится его идеология, которая в конце концов окончательно порывает с религией.

Организационный эквивалент этого общего культурного явления порождается определенными значимыми эпизодами из истории организации, и в первую очередь теми, которые не поддаются истолкованию или осмыслению в силу того, что в них организация не могла осуществлять контроль над происходящим. Организация может разработать своеобразный эквивалент религии и/или идеологии, в основе которого будет лежать характерное именно для этой организации видение определенных ситуаций и соответствующая реакция на них. Мифами и историями обычно окружены те этапы или моменты истории компании, которые связаны либо с глубоким кризисом, либо с внезапным ростом, когда появляется необходимость в пересмотре основных групповых представлений, которые влечет за собой преобразование и изменение группы.

Так, в Action Company считали, что при возникновении кризисной ситуации компания может рассчитывать в первую очередь на таких-то и таких-то сотрудников и менеджеров. Помимо прочего, надежды на выход из кризисной ситуации зачастую суеверно связываются с некими особыми «путями» или методами. Возможный вариант такого рода действий (которые когда-то могли осуществляться тем самым героическим менеджером) — временное предоставление свободы действий сотрудникам, которые в этом случае смогут самостоятельно найти выход из ситуации. Иногда же в подобных ситуациях организация приглашает консультантов, считая, что те, будучи сторонними лицами, могут лучше оценить ситуацию.

Занявшись изучением внедрения компьютерной томографии, используемой в практической рентгенологии, Барли (Barley 1984а, 1984b) заметил, что при зависании компьютера во время снимка техники прибегали к самым неожиданным действиям (включая удары по компьютеру), для того чтобы вывести его из этого состояния. Если при этом компьютер возобновлял свою работу, техник аккуратно фиксировал последовательность своих действий и передавал эту «ценную информацию» своим коллегам, пусть она и была лишена каких-либо технических или логических оснований.

В основе поведения техников явно ощущались некие суе-

1 Секуляризация — здесь: освобождение общественного и индивидуального сознания от влияния религии. — Прим. науч. ред.

96

Часть 2. Границы простираемости

верные представления, несмотря на то, что они работали в такой сфере, где все поддавалось логическому объяснению.

В подобных случаях организационная идеология может принимать различный вид. Порой ею становится осознаваемый компонент коллективных представлений, принадлежащих данной культуре. Порой она представляет собой совокупность объяснений таких моделей поведения, которые представляются необъяснимыми или иррациональными. Иногда идеология является отражением идеалов и чаяний, а также актуальной реальности организации, и потому она становится для ее членов своеобразным руководством к действию. Идеологии нередко определяют основную миссию организации, ее цели, выбор средств их достижения и предпочтительный характер взаимоотношений между ее членами.

Идеологии часто оформляются в виде формальных документов, определяющих основные организационные ценности. Эти ценности могут найти отражение в учредительных документах, годовых отчетах, информационных и учебных материалах, однако в таком случае они могут представлять собой всего лишь набор провозглашаемых ценностей, которые совсем не обязательно будут образовывать цельную идеологию. Подлинную сущность идеологии можно определить только в том случае, когда эти ценности подтверждаются историей организации и если они подкреплены основополагающими представлениями.

Истории и мифы о том, как организация некогда боролась со своими конкурентами, как она смогла пережить период экономического спада, разработала новый вид продукции, поддержала ценного работника и тому подобное, не только изъясняют ее основную миссию и характерные цели (тем самым, подтверждая их), но также способствуют поддержанию некоего образа организации и рабочей теории о том, как следует осуществлять те или иные функции и какими должны быть взаимоотношения членов организации (Dandridge, Mitroff, and Joyce, 1980; Koprowski, 1983; Martin, 1982; Mitroff and Kilmann, 1975, 1976; Ouchi, 1981; Pettigrew, 1979; Wilkins, 1983).

Например, в одной компании, занятой в сфере высоких технологий, был весьма популярен рассказ о том, как в период серьезного спада производства компания смогла выжить, не уволив ни одного сотрудника, благодаря тому, что все ее работники согласились перейти на неполный рабочий день. Тем самым в компании утверждались определенные ценности (Оучи (Ouchi), 1981). В Action история рассказывала о «реабилитации» ведущего инженера, участвовавшего в нескольких серьезных проектах, потерпевших неудачу. Вместо того чтобы уволить его, руководство компании лишний раз подтвердило верность одному из своих основных представлений, в соответствии с которым производственные неудачи являются следствием того, что работнику не найдено должного применения, и перевело инженера на другую должность, где он вновь смог стать героем. Очевидно, что из этой истории вытекает и другое представление: компания ценит всех своих работников; если уж человек принят в нее, значит, он чего-то стоит.

Вот еще один рассказ, относящийся к начальному периоду истории компании Action. Один из ее инженеров был послан на западное побережье для починки какого-то оборудования. Он улетел ближайшим полуночным авиарейсом и не успел собрать вещи. Работа заняла неделю, и для ее выполнения инженеру пришлось

Глава 5. Управление внутренней интеграцией

97

купить одежду. Вернувшись, он представил в правление соответствующий счет. Бухгалтерия отказалась оплачивать его, и тогда инженер пригрозил увольнением. Услышав об этом, Мерфи, глава компании, строго наказал работников бухгалтерии, подтвердив заявленную позицию о приоритете технологического аспекта деятельности фирмы и особом статусе технических специалистов.

Посредством рассказов, анекдотов и других устных или письменных форм фиксации своей истории организация может выражать свою идеологию и свои базовые представления и сообщать их новичкам уже не абстрактно, а используя конкретные примеры. Впрочем, даже и в таком случае смысл этих рассказов может оставаться непонятным новичкам до той поры, пока он не будет растолкован носителями данной культуры. Соответственно к получившим словесное выражение идеологии и философии следует относиться как к культурным артефактам, которые при всей своей очевидности с трудом поддаются дешифровке.

Резюме

Каждая группа должна учиться тому, как стать группой. Этот процесс становления не является автоматическим. Он сложен и многоэлементен. Люди, будучи именно людьми, должны иметь дело с конечным набором факторов, которые они в состоянии осмыслить в любой новой групповой ситуации. На базисном уровне им надлежит прежде всего выработать общий язык и систему категорий, которая позволяла бы ясно определить те или иные понятия. Формальные языки не позволяют достаточно точно определить такие понятия, как работа, группа (бригада), внимание, качество и т. д. Группа должна прийти к консенсусу относительно собственных границ, определяя тем самым тех, кто входит и кто не входит в нее. Члены группы должны прийти к единству и в вопросе о распределении властных полномочий и влияния, которое позволило бы направлять возможные проявления агрессии и четко определить формальную систему статусов. Они должны задаться правилами, которые позволили бы определить характер служебных взаимоотношений и должным образом направлять проявления дружеских и интимных чувств.

Группы должны иметь четкие представления о характере поощрений и взысканий, позволяющие членам группы дешифровать их. И наконец, группа должна задаться системой истолкований, призванных помочь ее участникам в тех ситуациях, когда они сталкиваются с чем-то неожиданным или необъяснимым, т. е. функциональным эквивалентом религии, мифологии и идеологии.

Соответствующие представления соседствуют с представлениями о миссии, целях, средствах, критериях и способах оценки и о механизмах коррекции, образуя систему, изучение которой позволяет понять и описать данную культуру. Возможен анализ и каких-то иных факторов и параметров, однако рассмотрение названной системы позволяет, помимо прочего, выявить динамику изучаемой культуры, т. е. процессы зарождения и развития глубинных коллективных представлений. Все вышеперечисленные параметры образуют концептуальную сетку, или систему, позволяющую сортировать и классифицировать наблюдаемые культурные данные.

98

Часть 2. Границы простираемости

В конечном итоге возможность нормальной совместной работы и сосредоточения на решении основной задачи определяется наличием консенсуса по обсуждаемым в этой главе вопросам. Если внутренние проблемы не урегулированы, если люди озабочены шаткостью и неясностью собственного положения, если им неведомы правила игры и потому непонятен подлинный смысл происходящего, они не могут должным образом сосредоточиться на решении насущных проблем организации. С другой стороны, необходимость решения проблем, от которых может зависеть само существование организации, часто приводит к быстрому достижению консенсуса в сфере внутренней интеграции.

Таким образом, вопросы внутренней интеграции и адаптации к внешней среде тесно взаимосвязаны. Внешнее окружение определяет для организации пределы допустимого, однако решения, принимаемые в этих заданных внешними условиями рамках, могут иметь различную эффективность. Допустимые решения ограничиваются также индивидуальными способностями участников группы.

Постепенно развивающаяся культура любой организации является, таким образом, комплексным следствием внешних давлений, внутренних потенциалов, реакций на некие серьезные события и, возможно, до некоторой степени, каких-то случайных факторов, которые не могут быть объяснены ни внешними, ни внутренними аспектами существования организации. Я пытался выявить общие проблемы, с которыми сталкивается любая новая группа, памятуя о том, что способы, благодаря которым эти результаты достигнуты, являются все же уникальными.

Руководство играет особую роль как источник оригинальных идей или моделей поведения, которые впоследствии проверяются на соответствие имеющимся внутренним и внешним условиям. Нормы, правила, языки, системы поощрения и тому подобное не возникают сами собой. Некоторые социологи утверждают, что эти явления являются результатом взаимодействия членов группы. Это несомненно, однако этого объяснения явно мало. В любой групповой ситуации наиболее активные участники группы пытаются словесно или на собственном примере убедить прочих ее участников в том, что позиции, отстаиваемые ими, верны. Такие лидерские поступки могут совершаться в разное время различными участниками группы, однако в той или иной форме они присутствуют всегда. Как будет показано в одиннадцатой главе, посвященной формированию культуры, модель поведения лидера, свойственная основоположникам группы, играет при ее формировании определяющую роль. В то же самое время категории культуры, о которых шла речь до сих пор, впоследствии могут стать своего рода памяткой, по которой новые руководители смогут сверять свое поведение.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого:

  1. Глава 4 ТРУД И КАПИТАЛ, ФАКТОРЫ РОСТА 1. МАРЖИНАЛИСТСКОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ ФАКТОРОВ РОСТА В СРАВНЕНИИ С ОБЪЯСНЕНИЕМ СТРУКТУРУАЛИСТСКИМ
  2. 2.2. Объяснения лиц, участвующих в деле
  3. Статья 68. Объяснения сторон и третьих лиц
  4. § 1. Содержание объяснений сторон и третьих лиц
  5. - допустимость письменных «объяснений» свидетеля
  6. § 1. Объяснения сторон и третьих лиц
  7. 5.2. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ
  8. § 2. Виды объяснений сторон и третьих лиц
  9. Объяснение женской преступности
  10. Объяснение поведения полиции
  11. Причинные объяснения
  12. § 5. Оценка объяснений сторон, третьих лиц
  13. Психологическое объяснение
  14. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ
  15. Статья 174. Объяснения лиц, участвующих в деле
  16. ОБЪЯСНЕНИЕ СТИМУЛА К ПОЛУЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ
  17. Объяснение «беловоротничковой» преступности
  18. § 4. Процессуальный порядок получения и исследования объяснений сторон и третьих лиц
  19. Часть четвертая ОБЪЯСНЕНИЕ ПРЕСТУПНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  20. Организационное объяснение