Третий год работы: оценка проекта смены курса

Основная часть моих регулярных визитов в Multi после третьего собрания была посвящена работе с Джоном Лайонсом, новым директором по развитию менеджмента (или по совершенствованию управления).

Мы предложили изучить карьеры двухсот ведущих менеджеров компании с целью определения ключевых факторов успеха и проблем. Проект был одобрен исполнительным комитетом с условием, что я буду участвовать в роли технического наблюдателя. Это еще раз напомнило мне, что доверие ко мне как к консультанту основано, по большей части, на моей научной репутации и что научная обоснованность является в компании конечным критерием принятия всех решений. Исследование включало в себя детальное воспроизведение карьер и выявило удивительный факт: большинство менеджеров практически не подвергались перемещениям между разными регионами, функциональными подразделениями.

Штерн представил эти и другие результаты исполнительному комитету, и это положило начало крупной дискуссии о том, как следует растить будущих директоров. Комитет согласился с тем, что следует сместить географическую ротацию и движение работников между подразделениями и штаб-квартирой на ранние этапы карьеры, однако, вопрос перемещения между функциональными подразделениями так и остался открытым. Члены комитета были единодушны в том, что ранняя ротация полезнее и что происходить она будет только в том случае, если в организации приживется идея важности развития карьеры.

За данным решением последовало включение в состав семинаров, периодически проводимых для пятисот ведущих менеджеров компании, полудневной сессии по развитию менеджмента. Новой политике ранней ротации был дан зеленый свет, а для ее обоснования использовались данные из нашего проекта. Как только старшее руководство согласилось с политикой, началось ее внедрение по всей организации. Для большей эффективности идею на семинарах преподносили члены исполнительного комитета, однако, внедрение было оставлено на усмотрение подразделений.

В этот год Мейер из-за проблем со здоровьем ушел с поста председателя исполнительного комитета — возникла потенциальная проблема преемника. Однако исполнительный комитет предвидел это, так что кандидатуры нового председателя и его заместителя уже были наготове. Новым председателем оказался

294

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

ученый, а его заместителем стал финансовый директор, продемонстрировавший во время внедрения проекта смены курса великолепные навыки лидера. Оба олицетворяли собой научные и технические представления, лежавшие в основе успеха Multi, как бы говоря своим видом: «Мы претерпеваем серьезные изменения, но культура у нас остается та же, что и раньше».

К концу третьего года финансовые результаты намного улучшились; процесс реструктуризации убыточных подразделений шел очень быстрыми темпами. Каждое отделение компании привыкло к раннему увольнению людей на пенсию; кроме того, поскольку часть ненужных в одном подразделении работников переводилась в другие, возникла кооперация. Первоначальная реакция была негативной, и я слышал от многих менеджеров, что даже их лучших людей не принимают в другие подразделения; но это отношение понемногу исчезло, так как представление «мы не выбрасываем людей на улицу, пока не сделаем все, чтобы найти им работу», в конце концов, взяло верх над провинциальностью подразделений. Слишком преданных старой стратегии управления менеджеров убыточных подразделений постепенно заменили руководителями с более инновационным подходом к работе.

Поскольку проект смены курса выполнил свое предназначение, в конце третьего года было официально объявлено о его окончании. У исполнительного комитета еще оставалось немало проектов изменений, поэтому меня попросили быть «на связи», чтобы в случае необходимости помочь линейным менеджерам. Новый глава одного из ранее убыточных подразделений, к примеру, обратился с просьбой помочь вернуть боевой дух работников, упавший после массового сокращения и перевода их коллег на новые рабочие места. Он чувствовал, что на коллектив давят страх и апатия, и это мешает движению вперед. Как истинный менеджер Multi, он сперва попытался разрешить проблему самостоятельно, заказав обучающую программу, но успехом она не увенчалась. Тогда он попросил о встрече со мной для поиска альтернативных решений. Зная культуру Multi и лояльность этого руководителя, было очевидно, что программа должна создаваться силами самой компании с помощью корпоративных психологов, которые смогут согласовать ее с корпоративной культурой. О таком варианте он не задумывался, хотя и знал о существовании психологов и даже симпатизировал некоторым из них. Я оказался посредником между двумя частями организации, которые вполне могли бы контактировать друг с другом напрямую. Они последовали моему совету, и на следующий год в компании была разработана эффективная тренинговая программа.

В течение последних двух лет моя работа в Multi постепенно сворачивалась. Глава проекта по сокращению штаб-квартиры впоследствии стал председателем совета директоров, а бывший глава подразделения, нуждавшегося в наибольшей реформе, занял пост председателя исполнительного комитета. Талант обоих проявился в том, как они справились со своими проектами. Все изменения были проведены без привлечения в компанию людей со стороны. Я продолжил работу с Лайонсом по вопросам совершенствования управления и помог ему с внедрением нескольких программ. Я также работал с американской дочерней компанией Multi

Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений

295

над проектами, где мое знание культуры рассматривалось как необходимое преимущество. Тем не менее, представление о том, что к услугам консультанта прибегают только в случае серьезных проблем, осталось. С 1988 г. мои контакты с Multi прекратились.