Стадия среднего возраста

Как уже упоминалось ранее, термин «средний возраст» не совсем точно отражает происходящее в организации на данной стадии, но общее представление все же дает. О среднем возрасте можно говорить, если семья-основатель уже не является собственником или уходит с доминирующей позиции, или в организации сменилось как минимум два поколения высших руководителей, или же она выросла настолько, что само количество менеджеров не из состава семьи начинает перевешивать руководителей-членов «семьи».

С точки зрения культуры, организация теперь находится в совершенно иной ситуации. Она сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Нужно решить, будет ли этот рост достигаться путем географического расширения, разработки новых товаров,

266

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

открытия новых рынков, вертикальной интеграции с целью снижения затрат и более эффективного получения ресурсов, слияний и приобретений, создания подразделений или отделения компаний. История прошлого роста и развития организации совершенно необязательно может считаться хорошим пособием для достижения успеха в будущем, так как во внешней и, самое главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения, повлиявшие на ее сильные и слабые стороны.

Если в период роста культура была необходимым клеем, не дающим компании развалиться, то теперь элементы культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, доминирующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть и что она поддерживает, т.

Дешифровать культуру и доводить ее до сведения людей на этой стадии сложнее, поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневную рутину. Более того, специальное насаждение культуры может даже пойти во вред, если только это не делается для преодоления кризиса. Менеджеры считают дискуссии на тему культуры скучными и не относящимися к делу, особенно если компания большая и хорошо сформировавшаяся. С другой стороны, географическая экспансия, слияния и приобретения, появление новых технологий требуют тщательной оценки, чтобы определить, совместимы ли вообще новые и существующие культурные элементы.

На этой стадии могут также действовать силы, направленные на диффузию культуры или потерю интеграции. Их появление вызывается тем, что к этому моменту развиваются влиятельные субкультуры, а поддерживать интегрированную культуру в большой, дифференцированной, географически рассредоточенной организации достаточно сложно. Кроме того, неизвестно, должны ли вообще все подразделения организации быть единообразными и интегрированными в части культуры. Я работал с несколькими конгломератами и видел, как много времени они тратят на решение вопроса о том, стоит ли пытаться сохранить старые культуры или, в некоторых случаях, построить общую культуру. Окупятся ли затраты на подобные усилия? Нет ли опасности, что представления, навязанные некоторым подразделениям, могут вообще не соответствовать их ситуации? Но с другой стороны, если всем подразделениям позволить формировать собственные культуры, то в чем тогда преимущество работы единой организации? На этой стадии менее понятно, какие функции выполняет общая культура, а потому проблема управления изменениями в ней становится более сложной и многогранной.

Размораживающие силы на данной стадии могут действовать как изнутри, так и извне организации: (1) среди субкультур организации может возникнуть деструктивная борьба за власть или (2) вся организация или ее отдельные части могут испытывать экономические трудности или каким-либо иным образом отступать от намеченных целей, поскольку во внешней среде произошли значительные из

Глава 16.

267

менения. Например, до того, как компания Multi осуществила проект своего преобразования (об этом рассказывалось в главе 7), эффективность работы некоторых ее подразделений стабильно снижалась, и так продолжалось до тех пор, пока общее состояние организации не начало вызывать серьезные опасения. В то же время, функциональные группы внутри зарубежных подразделений все активнее враждовали с головной организацией и жаловались, что из-за непосильных накладных расходов «разжиревшей» штаб-квартиры страдают их прибыли.

Доступные на данной стадии механизмы изменения необходимо применять в совокупности с теми, которые были описаны в предыдущей главе. Такой многосторонний подход к размораживанию и реформированию организации диктует сама природа изменения культуры.

Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Сознают это лидеры или нет, но культурное развитие организации на стадии среднего возраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменением основной культуры в соответствии с одной из них. Делается это посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Это своего рода расширенный метод использования гибридов, только эффект его в данной ситуации намного сильнее, так как сохранение основной культуры уже не является столь важной проблемой, как в молодых и растущих организациях. Кроме того, такими организациями управляют люди, не имеющие эмоциональной связи с первоначальной культурой, а потому более приспособленные к оценке необходимых будущих изменений. Если для молодых организаций разнообразие субкультур является угрозой, то для организаций среднего возраста это скорее преимущество. Единственный недостаток этого механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития организации.

Изменение посредством организационного развития — создание параллельных обучающих систем

Лучшим определением организационного развития (ОР) является следующее: это процесс плановых изменений, управляемый сверху, затрагивающий, как технические, так и человеческие аспекты организации и осуществляемый с применением услуг внешних или внутренних консультантов для планирования и проведения перемен (например, Beckhard and Harris, 1987; Burke, 1987). Основная часть работы по организационному развитию уходит на увязку различных и порой противоборствующих субкультур и помощь лидерам, доминирующей коалиции или управленческой субкультуре, ориентированной на клиента, в объединении интересов разных групп. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой, кого эти изменения касаются. Но, в конечном счете, системой, ориентированной на клиента, является организация в целом, а это говорит о необходимости учета

268

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

мнений всех заинтересованных лиц. Начало проектам могут положить отдельные лидеры, и все равно в развитии организации крайне важно, чтобы клиенто-ориен-тированная система включала в себя, как минимум, субкультуру топ-менеджмента и, желательно, остальные субкультуры в иерархии тоже.

Не все проекты организационного развития предполагают изменение культуры. Но если руководство обнаруживает, что внедрению новой стратегии или структуры мешают какие-то культурные представления, и имеется достаточно времени, будет предпринята попытка развития организации и изменения культуры. Отметим, что для этого лидеры сами должны понимать свою собственную культуру, а также то, какую помощь или препятствия их действиям оказывают культурные представления. Такое понимание приходит либо посредством описанной ранее формальной деятельности, например, терапевтического вмешательства, либо в результате не столь формальных процессов обучения.

Фактические перемены, в случае принятия решения о проведении изменений посредством организационного развития, могут быть разными, в зависимости от ситуации.

При таком подходе для изменения базовых представлений без разрушения и повторного строительства организации требуется где-то от пяти до пятнадцати лет. Время необходимо для создания параллельной системы, для изучения новых представлений, а также для выработки механизмов их полномасштабного внедрения в организации. Например, когда компания Procter & Gamble решила изменить способ производства различных товаров, она начала с создания специальной группы работников, которой было поручено разработать план совершенно нового завода. Они могли даже сами нанять управляющего этим заводом, чтобы это действительно был человек новых взглядов, отличающихся от тех, что превалировали в компании. Такой управляющий был найден, а опыт завода признали успешным. Теперь проблема состояла в том, как этот опыт распространить. Специальная группа решила отдавать молодых и талантливых менеджеров в стажеры управляющему новым заводом. Через несколько лет те уже разбирались в заводской системе достаточно хорошо, чтобы внедрять ее на других новых предприятиях. И лишь после того, как эти новые предприятия успешно заработали, бывших стажеров, теперь уже опытных руководителей, перевели на старые, не охваченные свежими идеями заводы, которым теперь предстоял длительный период конверсии. Прошло почти двадцать лет, прежде чем на последнем из этих заводов завершилось внедрение новой системы.

Общим между всеми программами организационного развития является то, что все они осознаны и реализуются лидерами, так что неизбежные периоды дис

Глава 16. Роль лидера в организациях

269

баланса ожидаются заранее и из болезненного раскола превращаются в нормальные элементы эволюции. Стоящая за всем этим философия такова: нужно помочь системе перейти на более эффективное управление, поэтому субъект изменений должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от набора ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица. Предполагается также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся. Отсюда для них вытекает необходимость становиться маргиналами, принимать новые взгляды и создавать параллельную систему для их проверки на практике.

Изменение посредством технологического фактора

Один из наименее очевидных способов изменения культурных представлений в организациях среднего возраста — применение скрытого, кумулятивного и иногда непреднамеренного воздействия новой технологии. Рассмотрим два крайних случая. В первом мы имеем постепенное эволюционное распространение технологических инноваций, когда новая технология, такая, как автомобиль, вытесняет не только лошадь и телегу, но и, в конечном счете, многие положения и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью старого порядка. Во втором случае технологический фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов организации к новому типу поведения, что, в свою очередь, потребует от них переоценки существующих представлений и, возможно, принятия новых ценностей, убеждений и представлений.

Мы говорим о ситуации, когда лидер сознательно решает внедрить новую технологию, чтобы инициировать изменения в культуре. Иногда целью является уменьшение чрезмерного культурного разнообразия. Для этого вводится нейтральная или так называемая прогрессивная технология, заставляющая людей мыслить и вести себя одинаково, но по-новому. Иногда ставится цель вывести на чистую воду некоторые представления, но сделать это нейтральным способом, без видимых угроз. Технология может иметь физическое воплощение, например, появление роботов на сборочной линии или автоматизация химического завода, или атомной электростанции, а может носить и социотехнический характер, например, внедрение программы сплошного контроля качества.

Многие компании прибегают к вмешательству через развитие, пытаясь внедрить новую социальную технологию в рамках программы организационного развития. При этом они руководствуются общепризнанной целью создать в ситуациях, где ощущается недостаток общих представлений, единые концепции и язык, — например, как это имеет место в управленческой решетке Блейка (Blake andMou-ton, 1964). Самыми последними и наиболее интересными версиями такого типа вмешательства являются системная динамика, описанная в книге Сенге «The Fifth Disciplines* (Senge, 1990), и сплошной контроль качества, являющийся предметом многих книг и программ (например, Ciampa, 1992). За этой стратегией стоит предположение, что новые для данной культурной области общие язык и концепции, например, отношение к подчиненным или восприятие действительности, постепенно вынудят членов организации понять совместную точку зрения, что в конечном итоге приведет к появлению общих представлений, постепенно укореняю

270

Часть 5, Эволюция культуры и лидерства

щихся по мере того, как организация набирается опыта и успешно справляется с кризисами.

Существующая практика использования персональных компьютеров на разных уровнях менеджмента для связи внутри организации, обязательного посещения обучающих курсов, внедрения экспертных систем для облегчения принятия решений и применения различных программ коллективной работы для устранения временных и пространственных преград является ни чем иным, как еще одной версией технологического фактора, хотя, возможно, и ненамеренно (Gerstein, 1987; Grenier and Metes, 1992;Johansenu др., 1991; Savage, 1990;Schein, 1992).

Иногда лидеры чувствуют, что представления, на основе которых принимаются решения, слишком разнообразны, и вводят технологию, обязывающую подходить к принятию решений более осознанно. Иногда в технологии также видится возможность внедрить представления, на которых основана сама же технология, такие, как точность, измерение, количественная оценка и построение моделей (см. главу 14). В некоторых случаях эффект оказывается неожиданным, например, когда информационная технология внедряется для того, чтобы дать возможность всеобщего беспрепятственного общения, и тем самым уменьшить влияние формальной иерархии, а генеральный директор использует информацию в целях контроля и неумышленно усиливает иерархические связи.

В качестве необычного примера размораживания посредством принудительного внедрения технологии можно привести поведение главы одной транспортной компании. Компания была основана королевским указом около ста лет тому назад. За это время у нее появились прочные традиции, связанные с ее грузовиками синего цвета и королевским гербом на борту (Lewis, 1988). Компания несла убытки, так как не отличалась агрессивным поиском новых возможностей для перевозки грузов. Изучив за несколько месяцев сложившуюся ситуацию, новый директор неожиданно и безо всяких на то оснований приказал перекрасить все машины в сплошной белый цвет. Понятное дело, решение повергло всех в ужас. К директору пошли делегации, умолявшие его передумать, посыпались протесты и заявления о потере индивидуальности, предсказания экономической катастрофы, — в общем, все формы сопротивления были налицо. Директор терпеливо выслушал все это, но ответил, что перекраску нужно осуществить, и как можно скорее. Закрыв, таким образом, всякое обсуждение своего приказа, он разрушил сопротивление.

После того как грузовики перекрасили, клиенты вдруг начали интересоваться у водителей, какой новый логотип будет теперь изображен на их машинах. Это заставило работников всех уровней задуматься, каким же все-таки бизнесом они занимаются. В результате их внимание обратилось на рынок, чего и добивался директор. Он предполагал, что простыми уговорами добиться этого будет невозможно; прав он был или нет, теперь уже не узнать. Он поставил работников в ситуацию, когда им не оставалось ничего другого, как переосмыслить идею своей компании. Работники, конечно, чувствительно относятся к тому, что новые технологии вынуждают их пересматривать свои представления. Если они хотят продолжать их придерживаться, то будут изо всех сил сопротивляться технологии.

Подведем итог. За культурными изменениями в организации на стадии среднего возраста, в первую очередь, стоит тщательно продуманное использование

Глава 16. Роль лидера в организациях

271

преимущества разнообразия, которое возникает по мере развития субкультур. Если компании не угрожает серьезная опасность, у нее будет достаточно времени, чтобы в дополнение к обычной эволюции и организационной терапии применить такие механизмы, как систематическую подпитку из субкультур, организационное развитие и технологические изменения. Далее мы рассмотрим более проблематичную область: что делать лидерам, если в их организациях начался застой или упадок, некоторые культурные представления выглядят устаревшими, а для применения эволюционных методов не хватает времени.