Стадии зрелости и возможного упадка организации

Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных внешней и внутренней сред это является преимуществом.

Возраст имеет значение в том случае, если необходимо изменить культуру организации. Если за ее плечами стоит длинная история успешной работы с определенными представлениями о себе и о среде, то маловероятно, что организация захочет подвергнуть их сомнению. Даже если сомнения осознаются членами организации, те, вероятнее всего, предпочтут ничего не менять, поскольку с этими представлениями достигнуты прошлые успехи, и они служат источником гордости и самоуважения. Теперь представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам понимать суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий. (Donaldson and Lorsch, 1983; Lorsch, 1985).

В такой ситуации в организацию можно ввести сторонних консультантов, чтобы те четко сформулировали альтернативы ее развития. Но, как бы доходчиво и глубоко ни объяснял консультант свои предложения, некоторые из них не будут даже поняты, если они не вписываются в старую культуру, а отдельные альтернативы встретят сопротивление, даже если будут осмыслены, потому что вызывают слишком сильное чувство беспокойства или вины, а необходимая в таких случаях психологическая безопасность отсутствует. Даже если топ-менеджеры согласятся с предложениями, некоторые новые представления невозможно будет внедрить в остальной части организации, так как люди просто не поймут или не примут требования новой стратегии (Davis, 1984).

К примеру, отдельным частям компании Multi пришлось столкнуться с неизбежной и малоприятной реальностью: срок действия патентов на некоторые лучшие товары истек; появились молодые, более гибкие и агрессивные конкуренты; на некоторых основных рынках предложение превысило спрос, так как отрасль

272

Часть 5, Эволюция культуры и лидерства

переоценила их потенциал; кроме того, было непонятно, «есть ли еще возможность что-то изобрести», т. е. продолжать ли делать основной упор на исследования. Компания нуждалась в маркетинговых инновациях и в переносе творческого потенциала с НИР на совершенствование производственных процессов, что было необходимо для снижения затрат. Но поскольку культура была построена именно на базе исследований, творчески мыслящим маркетологам и технологам было трудно привлечь к себе внимание руководства. Сам исследовательский отдел должен был стать ближе к рынку, но продолжал действовать по своему усмотрению. Даже старшие менеджеры, видевшие эту дилемму, оказались в плену у собственных представлений. Они не могли оказывать давление на влиятельных исследователей, да и сама культура требовала не вмешиваться в дела друг друга.

В подобной ситуации выбор невелик: быстро трансформировать отдельные части культуры и снова сделать организацию адаптивной, для чего необходимо некое преобразование, либо разрушить организацию и ее культуру, проведя процесс полной реорганизации при помощи слияния, приобретения или банкротства. В любом случае, для размораживания организации и запуска программ изменений потребуются сильные менеджеры, или «лидеры реорганизации» (Kotter and Heskett, 1992; Tichy andDevanna, 1986). Как я уже говорил, такое размораживание должно не только включать в себя противоречие или стимулирование чувства вины; оно должно обеспечивать психологическую безопасность: содержать новое видение, новый набор альтернатив и план действий. Только это способно вселить в членов организации уверенность в осуществимости изменений.

Управляемое изменение посредством внедрения сторонних менеджеров

Общие представления можно изменить, поменяв состав доминирующих в организации групп или коалиций.

Дайер (Dyer, 1985, 1986) изучал действие данного механизма изменения в нескольких организациях и обнаружил следующую общую закономерность: (1) под влиянием снижающихся рыночных показателей в организации развивается ощущение кризиса и делается вывод о необходимости нового лидерства; (2) параллельно происходит ослабление существующих порядков: процедуры, убеждения и символы, являющиеся основой старой культуры, разрушаются; (3) для разрешения кризиса появляется новый лидер, посторонний для организации человек; (4) между поборниками старых представлений и сторонниками нового руководства развивается конфликт и, (5) если кризис благополучно завершается и новый лидер

Глава 16, Роль лидера в организациях

273

получает мандат доверия, он побеждает в конфликте; новые представления начинают внедряться, их подкрепляет разработка новых процедур, убеждений и т. д.

Людям может не нравиться новый подход, но они не могут не согласиться с тем, что благодаря ему, компания снова сделалась прибыльной, поэтому, наверное, стоит попробовать жить по-новому. Те, кто продолжает держаться за старые порядки, либо вытесняются из организации, либо уходят сами, поскольку новый порядок вещей вносит в их рабочую жизнь огромный дискомфорт. С другой стороны, если улучшение не происходит, или оно происходит, но не за счет стараний нового лидера, или если новые представления несут угрозу культурному ядру, то в результате лидер дискредитирует себя и вынужден сам уйти из организации.

Чтобы полностью разобраться в динамике описанного Дайером процесса, нужно, конечно, знать, как и почему произошло ослабление существующих порядков. Одной из наиболее распространенных причин такого ослабления является смена собственника. Например, когда основатели продают компанию или владелец меняется в результате слияния, приобретения или выкупа контрольного пакета акций, происходящие при этом структурные изменения значительно ослабляют поддержку существующих культурных представлений и открывают путь борьбе за власть среди различных элементов организации. Это дополнительно ослабляет любые культурные представления. Если в компании сформировались влиятельные субкультуры, и одна или несколько из них прочно связаны с внешними группами и, соответственно, их представлениями, то существующая культура ослабляется еще больше. Например, когда рабочие решают вступить в профсоюз, а тот, в свою очередь, входит в состав влиятельного международного союза, менеджмент теряет некоторую степень свободы, а во внутренней интеграции появляются новые представления. Похожий эффект наблюдается, когда высшие руководители выбираются преимущественно из представителей одного функционального направления, например, из финансового отдела, и эти недавно еще функциональные руководители продолжают по-прежнему прислушиваться преимущественно к мнению акционеров, интересы которых могут вовсе не совпадать с интересами маркетологов, производственников или технических специалистов компании.

Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со стороны приходят на должности среднего уровня и имеют возможность постепенно реформировать мышление высшего руководства. Чаще всего такое происходит, когда сторонние менеджеры становятся во главе подгрупп, изменяют их культуру, добиваются большого успеха и тем самым представляют новый образец для всей организации (Kuwada, 1991).

274

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

Например, подразделению Saturn и заводу NUMI (оба входят в состав компании General Motors) специально была предоставлена полная свобода, чтобы они создали подходы по вовлечению работников в процесс разработки и производства автомобилей, т. е. выработали новые культурные представления относительно взаимоотношений между членами коллектива. Данный подход представляет собой усиленную версию того, что ранее было описано как параллельная структура в рамках проекта организационного развития. Так, GMтакже приобрела компанию Electronic Data Systems - в качестве технологического стимула для изменения организации. Впрочем, в каждом из подобных случаев мы видим, что наличие инновационной субкультуры еще не гарантирует, что основная культура будет пересмотрена или изменена. Инновационная субкультура вызывает противоречие в отношении некоторых базовых представлений, но без достаточного беспокойства, чувства вины и психологической безопасности культура топ-менеджмента будет оставаться непроницаемой для каких бы то ни было инноваций.

Внедрение сторонних менеджеров неизбежно приводит к конфликту представлений разных культур, что увеличивает уровень дискомфорта и тревоги. Решаясь применить данную стратегию изменения, лидеры должны знать, как они будут управлять тем беспокойством и конфликтом, который они намеренно или ненамеренно инициируют. Здесь, опять же, для создания альтернативных путей развития взамен старых, непригодных, необходимо обладать видением нового состояния организации.

Изменение посредством скандалов и развенчание мифов

К моменту достижения стадии зрелости в компании вырабатывается позитивная идеология и ряд мифов относительно того, как надо работать - все то, что Арджи-рис и Шон (Argyris and Schun, 1974, 1978) назвали «провозглашаемыми теориями».

Например, провозглашаемая организацией теория может гласить, что при географическом перемещении работников учитываются индивидуальные потребности. На самом же деле, как показывает действующая теория, всякий, кто откажется переезжать по долгу работы, будет вычеркнут из списка кандидатов на повышение в должности. Организация может заявлять, что в создании новых продуктов применяет рациональные методы принятия решения, в основе которых лежит исследование рынка, а на самом деле она прислушивается к мнению одного из ключевых руководителей и реализует преимущественно его проекты. Организация может декларировать ценность работы в командах, но вся ее практика оказывается исключительно индивидуалистичной и конкурентной. Компания может говорить о внимании к безопасности работников, а сама пытается сохранять конкурентоспособность путем снижения издержек, что означает применение небезопасных методов работы. Если за всю историю организации не происходило ничего, что могло бы указать на подоб

Глава 16. Роль лидера в организациях

275

ные несоответствия, мифы, окружающие провозглашаемые теории и ценности, только множатся, что увеличивает разрыв между показным и реальным положением вещей. Наиболее распространенный миф многих современных компаний состоит в том, что они никогда никого не увольняют.

Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фактическим положением, в качестве механизмов изменения культуры могут использоваться скандалы и развенчание мифов. До тех пор, пока фактически действующие представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится. Например, в компании, гордящейся, что при назначении работников в зарубежные подразделения она учитывает их личные пожелания, один высший руководитель после нежеланного перевода в иностранный филиал покончил с собой. В своей предсмертной записке, которая попала на страницы газет, он писал, что компания вынудила его принять это неприемлемое для него предложение. Данное событие неожиданно выставило одну из составляющих культуры в таком свете, что отрицать или как-то объяснить ее было невозможно. Компания немедленно ввела новый порядок, теперь уже действительно основанный на провозглашенных ценностях, и начала болезненный процесс реформирования некоторых элементов своей философии развития карьеры.

В случае, когда мнение одного руководителя доминировало в разработке новых продуктов, произошло следующее. Один из товаров, на создании которого он настоял, провалился с таким треском, что компания была вынуждена объяснять широкой публике, как он вообще появился на рынке. О скандальной роли менеджера в этом процессе рассказали недовольные им подчиненные. Он был снят с должности, а компания тут же заявила о внедрении нового процесса разработки товаров.

Каждая из катастроф, наподобие взрывов на Чернобыльской атомной электростанции и Бхопальском химическом заводе (Индия), взрыва космического корабля «Челленджер» и разлива нефти на Аляске, вынуждала соответствующие организации в срочном порядке пересмотреть отношение к безопасности своих процессов. Нельзя сказать, что катастрофы и скандалы автоматически вызывают изменение культуры, но они являются мощнейшим противоречием, отрицать которое невозможно. Раз так, они начинают процесс размораживания и тем самым дают возможность осуществления изменений для приведения представлений организации в соответствие с реалиями внутренней и внешней среды.

Работники компаний иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное время и в нужном месте утечку информации. Такая утечка иногда определяется как стукачество, демонстрируя, в известном смысле, наличие внутренних несообразностей в организации. Так как такие действия могут форсировать наступление кризиса, что, в свою очередь, приведет к пересмотру культурных представлений, становится понятным, почему люди относятся к ним с осторожностью и почему организации нередко карают за них.

Изменение посредством навязывания убеждений

Концепция навязывания убеждений была выработана на основе моих исследований военнопленных, чьи убеждения и установки претерпели существенные изме

276

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

нения за три-пять и более лет плена во время войны в Корее и после ее окончания (Schein, 1961а). Чтобы понять, сколь серьезные перемены происходили с пленными, нужно учесть, что если у человека нет возможности выйти на свободу, он подвержен влиянию мощнейших размораживающих сил, мотивирующих его, рано или поздно, на поиск новой информации, с которой у него начнется процесс когнитивного пересмотра. Пленные сначала бурно отрицали свою виновность — хотя предложения сделать признание в шпионаже и диверсии, что вызовет еще более суровое наказание, выглядели нелепо — и всяческими способами пытались выдержать, нисколько не сомневаясь в своих базовых представлениях.

Спустя месяцы или годы оскорблений, допросов, физических истязаний, давления со стороны сокамерников, идеологической обработки и угрозы в случае непризнания остаться в тюрьме навечно, пленные начинали искать выход. Они находили его, когда понимали, что такие понятия, как «вина», «преступление» и «диверсия», в разных культурах и при разных политических системах имеют разный смысл. После когнитивного пересмотра этих концепций они уже могли пойти на чистосердечное признание, тем самым вызывая фундаментальные изменения в представлениях о самих себе.

Какое отношение все это имеет к изменению культуры? Ситуации, где элементы старой культуры уже только вредят, но по-прежнему сильны в людях, сопоставимы с тем, с чем борются захватчики, когда пленные настаивают на своей невиновности. Для осуществления изменений в таких ситуациях нужно сначала устранить всяческую возможность для выхода из ситуации, а затем обострить противоречия, одновременно обеспечивая психологическую безопасность. Сделать это нелегко, но именно так поступают эффективные менеджеры-реформаторы. Правильно используя нужные стимулы, они мешают тем, кто должен остаться в организации, из нее уйти. Непрерывное возникновение противоречий со старыми способами поведения и, фактически, навязывание нового, как в случае с главой транспортной компании, приказавшего перекрасить все грузовики в белый цвет, не дает людям сохранить старые представления. Постоянно поддерживая и вознаграждая любые движения в сторону новых порядков, эффективные менеджеры обеспечивают людям психологическую безопасность. При достаточном ее объеме члены организации могут начать переосмысливать и даже отказываться от своей когнитивной защиты. Если работник не может этого сделать, менеджеру-реформатору ничего не остается, как уволить его. В любом случае, суть этого механизма состоит в том, что менеджер собирается сохранять свою власть неограниченно долго, тем самым не давая членам организации возможности избрать стратегию простого ожидания момента, когда он уйдет.

Изменение посредством преобразования

Преобразование как механизм изменения на самом деле представляет собой комбинацию из описанных ранее приемов, объединенных в единую программу талантливым менеджером или командой субъектов изменений. Во всех ситуациях преобразований меня поражает возможность полного изменения с применением всех перечисленных мною механизмов. Первое условие для изменения, как всегда, это необходимость размораживания организации. Будь то внешние угрозы существо

Глава 16. Роль лидера в организациях

277

ванию компании или новые планы Совета директоров, исполнительного директора или доминирующей коалиции менеджеров, организация должна осознать, что какая-то часть ее способа мышления, чувствования и принципов работы действительно устарела. В результате новому или существующему директору предписывается выполнить программу изменения, принимающего в данном случае вид преобразования.

Изменение осуществимо в том случае, если менеджер-реформатор или команда реформаторов четко понимает, какой должна стать организация, имеет модель необходимого для этого изменения культуры и полномочия для внедрения этой модели. При отсутствии хотя бы одного из этих элементов процесс неизбежно закончится неудачей. В любом случае беспокойство и тревога, возникающие в связи с предстоящим преобразованием, нуждаются в активном управлении. Например, если неизбежна смена людей на многих руководящих должностях, то процесс должен быть поставлен так, чтобы это считалось необходимым шагом, причем связанным с неизменными глубокими культурными представлениями. В противном случае, те, кому увольнение пока не грозит, будут находиться в состоянии сильного волнения, а потому их продуктивность снизится.

Преобразование обычно требует вовлечения всех членов организации, с тем, чтобы дисфункциональность элементов старой культуры стала очевидна для всех. Выработка новых представлений в таком случае превращается в процесс когнитивного пересмотра представлений посредством обучения, подготовки и изменения структуры и процедур там, где это необходимо. При этом нужно помнить, что обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Кроме того, нужно создавать новые девизы, истории, мифы и ритуалы, то есть, всеми способами принуждать людей, как минимум, к принятию нового поведения. Все остальные описанные ранее механизмы тоже действуют, однако без готовности к принуждению преобразование невозможно.

Для управления преобразованиями, или, как их чаще называют, трансформациями предлагаются две фундаментально разные модели лидерства. В модели четкого видения лидер отчетливо представляет, какой в результате должна стать организация, указывает на средства, которыми этого можно добиться, и постоянно поощряет любое движение в этом направлении (Tichy and Devanna, 1986; Bennis and Nanus, 1985; Leavitt, 1986). Эта модель хороша в ситуациях с предсказуемым будущим и, конечно, когда в организации имеется такой предвидящий лидер. Если ни одно из этих условий не соблюдается, организация может применить модель нечеткого видения, когда новый лидер своей властью объявляет, что существующее положение недопустимо и что эффективность должна повыситься в течение определенного периода времени, но выработку видения, способов фактического осуществления перемен он оставляет на усмотрение организации (Pava, 1983). Идея «нам требуются перемены» озвучивается убедительно, многократно, на всех уровнях организации. По мере того, как члены организации начинают предлагать свои решения, лидер выбирает и поддерживает наиболее перспективные из них. Очевидно, что эта модель наиболее применима в ситуациях, когда лидер-реформатор приходит в организацию извне и потому поначалу не знает, на что она способна. Она также применима в условиях турбулентного, непредсказуемого буду

278

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

щего, так как учит организацию сознательно менять свои представления как часть непрерывного процесса адаптации.

Обычно преобразования необходимо сопровождать более длительными программами развития организации, что способствует обучению и принятию новых представлений. Мало просто разморозить организацию и начать изменение силами авторитетных лидеров. Изменение может потребовать управления во всех субкультурах организации, а этот процесс требует очень много времени. Привить новые представления зрелой организации намного сложнее, чем молодой и растущей, потому что все ее структуры и процессы требуют переосмысления и, возможно, перестройки.

Изменение посредством реорганизации и перерождения

Процесс реорганизации и перерождения еще слишком мало изучен, поэтому сказать о нем много пока не удается. Достаточно будет отметить, что если организация физически разрушается, то, по определению, разрушается и культура, носителем которой она является, и какая бы организация ни появилась на месте старой, она будет формировать свою собственную культуру. Это очень травмирующий процесс, а потому умышленно он обычно не применяется. Впрочем, им можно воспользоваться, когда на карту поставлено экономическое выживание.

Изменениям культуры такого уровня соответствуют уже не просто небольшие адаптационные перемены, а истинные организационные преобразования. В процессе эволюции компаний такие преобразования периодически случаются, и предсказать направление изменений в этих случаях можно далеко не всегда (Tushman and Anderson, 1986; Gersick, 1991). Изменения такого масштаба обычно происходят вследствие поглощения, приобретения или выкупа контрольного пакета акций компании, если новые владельцы решают полностью реорганизовать организацию и готовы при этом избавиться от большинства ключевых менеджеров, а вместе с ними - и от старой культуры.