Задать вопрос юристу

РОЛЬ лидерства и культуры в формулировании стратегии

Многие компании обнаруживают, что они или их консультанты могут создавать логичные с финансовой, товарной или маркетинговой точки зрения стратегии, но не могут внедрить их, поскольку необходимые для этого представления, ценности и способы работы слишком далеки от существующих в организации.

В некоторых случаях компания не может даже думать об определенных вариантах стратегии, так как они совершенно не соответствуют общим представлениям о миссии организации и принятому в ней порядку работы; это явление Лорш (Lorsch, 1985) метко назвал «стратегической близорукостью».

Компания Muld строила свои предприятия на основе стремления исследовательских лабораторий создавать «важные», т. е. «полезные для общества» товары. Ее работники относились к ней как к компании, создающей спасающие жизнь лекарства, повышающие урожай пестициды, сложные химические вещества, благодаря которым существуют другие отрасли и т. д. Успех компании базировался на блестящей исследовательской работе и патентах, защищавших ее от конкурентов.

Когда компания начала работать на более диверсифицированных и зрелых рынках, а сроки действия патентов окончились, и полезность товара стала не так важна, как его пригодность для продажи, некоторые старшие менеджеры высказались в пользу более прагматичной маркетинговой стратегии. Они хотели уменьшить бюджеты исследований и разработок, увеличить расходы на маркетинг и научить своих коллег мыслить рыночными категориями. Но они не смогли убедить в этом все руководство, и часть подразделений компании оказалась в сложном финансовом положении. Очевидно, что некоторые аспекты предложенной маркетинговой стратегии показались руководству немыслимыми или неприемлемыми именно из-за существующих в Multi традиций, ценностей, базовых представлений и суждений о природе компании.

Совсем другой пример представляет собой компания Action, добившаяся успеха при помощи технически сложного продукта, реализуемого очень разборчивым покупателям. Позже компания разработала уменьшенные, упрощенные и менее дорогие версии этого товара, предполагающие дальнейшее развитие и ориентированные на покупателей попроще. Даже старшее руководство согласилось с необходимостью создания таких облегченных версий, однако разработчики и маркетологи не могли приспособиться к новому типу покупателя. Работники отделов сбыта и маркетинга не могли представить себе, каким может быть новый, менее осведомленный покупатель, а разработчики по-прежнему придерживались мне-

Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры

315

ния, что только они сами могут оценить привлекательность товара. Ни одна из этих групп не была заинтересована в изучении новых покупателей, поскольку бессознательно они все смотрели на таких людей свысока. Представление о том, что «тупые пользователи» не стоят того, чтобы с ними занимались отдельно, на самом деле присутствовало во всей компании, даже среди старших менеджеров, предложивших идею обслуживания этого сегмента рынка.

Чтобы подойти к этой проблеме правильно, мы не должны забывать, что культурные представления являются продуктом прошлых успехов. Как результат, они обычно принимаются как должное и представляют собой незаметные фильтры для восприятия и мышления. Если внешняя среда организации меняется и от организации требуются новые реакции, существует опасность, что изменения среды останутся незамеченными или, если и будут замечены, то организация не сможет к ним адаптироваться, поскольку вся ее работа держится на прошлых достижениях.

Культура ограничивает стратегию, не давая директору и другим старшим руководителям обдумывать все то, что они считают самым главным.

Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит прежде всего в распознании изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь я говорю о лидерстве как о роли, а не как о должности. Директор компании или любой из старших менеджеров может быть как способен, так не способен стать лидером; лидерство в том смысле, в каком его определяю я, может иметь место в любой части организации. Однако если должны произойти реальные изменения и обучение, лидерами должны быть директор или самые высокопоставленные руководители компании.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны быть, в известной степени, маргиналами, оставаться как бы на границе между организацией и внешней средой. В то же время лидеры должны контактировать с теми частями организации, которые сами тесно связаны со средой — отделами сбыта, закупок, маркетинга, связей с общественностью, юридическими, финансовыми и исследовательскими. Лидеры должны уметь прислушиваться к противоречащей информации из этих источников и делать из нее выводы для будущего организации. Только когда они полностью поймут, что происходит и что потребуется для организационных изменений, они могут начать действовать, инициировать процесс обучения.

О том, что лидеры должны обладать видением, говорилось много, и почти ничего —о необходимости слушать, поглощать информацию, анализировать среду на предмет выявления тенденций, развивать способность организации к обучению. Умение видеть и осознавать всю сложность проблем особенно важно на стратегическом уровне. Умение осознавать сложность может также подразумевать готовность и наличие эмоциональной силы для того, чтобы признать неопределенность результатов, необходимость экспериментов и возможность совершения ошибок как единственного способа обучения. О важности видения в лидерстве говорится так много, что обучающиеся лидеры могут и сами признать нечеткость своего видения и понять необходимость обучения вместе со всей организацией. Более того, как я неоднократно повторял, в зрелой организации видение помогает лишь тогда, когда в ней уже присутствует противоречие и когда ее члены ощущают беспокойство и

316

Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

потребность в решении. Обучающиеся лидеры должны делать многое и до того, как видение начинает играть свою роль.

Подведем небольшой итог. Основными ролями лидеров в формулировании и внедрении стратегии являются: (1) точное и глубокое понимание происходящего в среде; (2) накопление достаточного количества противоречащей информации для мотивирования организации на изменения без создания излишнего беспокойства; (3) обеспечение психологической безопасности за счет видения направления и способа изменения или создания процесса, способствующего выявлению и нахождению самой организацией своего пути; (4) признание наличия неопределенности; (5) отношение к ошибкам в процессе обучения как к неизбежным и необходимым; и (6) управление всеми фазами процесса изменений, в особенности беспокойством при отказе от старых и внедрении новых культурных представлений.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме РОЛЬ лидерства и культуры в формулировании стратегии:

  1. РОЛЬ лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  2. РОЛЬ лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций
  3. Формулирование стратегии ценообразования
  4. Какова последовательность формулирования стратегии?
  5. Из каких шагов состоит последовательный подход формулирования стратегии?
  6. 11.1. Роль лидерства в управлении деятельностью
  7. Лидерство при создании культуры
  8. Часть 5 Эволюция культуры и лидерства
  9. Корпоративная культура и стратегия
  10. Глава 15 Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях
  11. РОЛЬ КУЛЬТУРЫ в МИНИМИЗАЦИИ ДЕСТРУКТИВНОГО ФАКТОРА В ПОЛИТИКЕ
  12. Часть. 1 Смысл и роль культуры
  13. Какая существует взаимосвязь между культурой и стратегией?
  14. Часть 4 Роль руководства в построении культуры
  15. Роль человеческого фактора в реализации стратегии
  16. В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»)., 2002
  17. Реализация политических стратегий и неформальные институты: роль чиновников
  18. 28. Адаптация новых работников в организации: содержание и роль в формировании организационной культуры.
  19. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  20. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий