Резюме и выводы

Исходя из того, что я видел и слышал, могу сказать, что компания Multi пережила крупный организационный кризис, затронувший многие элементы ее культуры. Приведу конкретные факты.

1. Рост убытков был решительно прекращен; компания начала получать прибыль.

2. Два убыточных до того момента подразделения реструктуризировались: кардинально сократилось число товаров, помехи производству и численность персонала, реорганизовались производство и маркетинг, придя в соответствие с рыночными и экономическими реалиями. Одно из этих подразделений слыло бездельником, но в результате усилий динамичного менеджера теперь считается героем всей компании.

3. Функции корпоративной штаб-квартиры сократились на 30-40%, подразделения в других странах и на родине получили больше прав и свобод.

4. Функции подразделений также подверглись пересмотру: их роль была изменена в соответствии с новыми стратегическими приоритетами штаб-квартиры.

5. Прибыльные подразделения провели глубокую переоценку своего положения и внедрили программы повышения конкурентоспособности в своих отраслях, особенно это касалось фармацевтического подразделения.

6. Члены исполнительного комитета реструктурировали свои подведомственные сферы, так что теперь каждое подразделение, страна и функция имеют одного линейного менеджера, в задачи которого входит, в первую очередь, выработка стратегии. При старой системе все эти организационные единицы подчинялись всему исполнительному комитету.

7. Произошла успешная смена власти: новый председатель исполнительного комитета и его заместитель были положительно восприняты старшим руководством, и в последующие годы были переведены на еще более высокие должности.

8. За три года изменений многие слабые менеджеры были досрочно отправлены на пенсию, что позволило укомплектовать ключевые должности более динамичными и эффективными руководителями.

9. Старшие менеджеры приобрели знания о конструктивных и деструктивных элементах культуры своей организации.

10. Организация подвергла переоценке и отказалась от одного из основных культурных представлений о стабильности карьеры, особенно в штаб-квартире. Одновременно с этим получило подтверждение другое важное представление об индивидуальном и гуманном подходе к людям.

296

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

Глава

11. Идея развития карьеры менеджера подверглась пересмотру и стала включать обязательную ротацию между географическими регионами и работу в штаб-квартире.

12. Так как приобретенная компания по производству потребительских товаров не соответствовала целям компании, решение о целесообразности ее приобретения было пересмотрено, и в итоге было принято решение продать фирму. Одновременно была выработана четкая корпоративная политика в отношении приобретений, требовавшая рассматривать в качестве потенциальных кандидатов только те фирмы, которые имеют знакомые для Multi технологии.

Большинство менеджеров Multi готовы без малейших колебаний признать, что они прошли через коренные изменения, и что многие их представления о мире вообще и о компании, в частности, изменились. Но если присмотреться внимательнее, культурная парадигма компании осталась старой. В Multi по-прежнему существует пристрастие к научным знаниям; иерархическая организация, хотя и с переопределенными ролями, сильна, как никогда; представление о том, что лучше всего менеджеры работают без посторонней помощи, никуда не делось; горизонтальные же коммуникации, по большей части, все так же считаются ненужными. К примеру, до сих пор не учреждено регулярное собрание глав подразделений, кроме разве что ежегодного собрания, где они встречаются не только друг с другом, но и со всеми остальными руководителями, также нет и функциональных совещаний представителей из разных стран или подразделений.

Предлагались разные проекты, - например, попробовать брать на работу больше менеджеров с дипломом МВА, проводить всемирные собрания по функциям, скажем, встречи координаторов по развитию менеджмента из основных стран, -однако, чувствуется, что культура относится к ним хотя и терпимо, но без энтузиазма.

Я говорю обо всем этом потому, что когда мы начинали проект смены курса, речь шла именно об изменении культуры. Когда изменение называют культурным, это добавляет остроты происходящему и может иметь некоторую мотиваци-онную ценность, несмотря даже на некорректность такого названия. В то же время это концентрирует внимание людей на культуре, чтобы они могли определить, как накладываемые ею ограничения, так и преимущества. Здесь будет уместно заметить, что значительное изменение деятельности организации может произойти и без смены ее основной культурной парадигмы. Фактически, некоторые представления могут измениться только под действием еще более сильных и глубоких принципов. Так, отдельные части культуры способствовали многим переменам в

1 Master of Business Administration — специалист в области управления бизнесом, управленец-профессионал. — Прим. науч. ред.

Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений

297

других ее частях. Нечто подобное отмечают в своем исследовании существенных изменений в крупных корпорациях Дональдсон и Лорш (Donaldson and Lorsch, 1983). Базовые, глубокие представления менеджмента не изменились, но использовались в качестве подпитки для других перемен, необходимых для повышения адаптивности и эффективности организаций.

Отсюда можно сделать следующий вывод. Многие представления, связанные с миссией, целями, средствами, системами оценки, ролями и отношениями, могут казаться поверхностными, с точки зрения общей культурной парадигмы, но быть очень важными для повседневного функционирования организации. Представление о том, что функциональные группы из штаб-квартиры обязаны контролировать все происходящее в компании, было не самым глубоким в культуре Multi, но оно оказывало огромное влияние на деятельность и моральное состояние менеджеров зарубежных филиалов.

Нужно отметить, что глубокие представления не обязательно должны быть функциональными. Вера Multi в науку все так же выражается в преданности ученым, особенно тем, которые помогли компании добиться успеха. Один из таких людей был менеджером подразделения в одной стране, причем справлялся с этой ролью далеко не лучшим образом. В этой стране подготовили нового управляющего, но решение о его назначении откладывалось целых два года, чтобы ученый мог уйти на пенсию в положенный ему срок. Компания считала, что досрочное увольнение будет не только неудобно для него, но и подаст плохой пример всей организации.

Что же тогда изменило проект смены курса и почему? Многие работники компании тоже задавали этот вопрос, чтобы понять причины успеха проведенного изменения. Мои наблюдения подсказывают, что успех обусловлен следующими действиями исполнительного комитета: (1) сформулирована четкая идея о необходимости перемен; (2) полноценное участие в процессе изменения; (3) проведена сложнейшая работа по уменьшению численности персонала штаб-квартиры, а также власти функциональных групп и (4) все это не только вызвало заинтересованность и чувство ответственности у нижестоящих групп, работающих с конкретными странами, но и дало понять, что оперативные проблемы будут и дальше решаться на нижних уровнях. И хотя горизонтальные коммуникации по-прежнему минимальны, вертикальные каналы стали намного шире. Обмен финансовой информацией стал происходить намного активнее, к возникающим в процессе работы над проектами предложениям начали прислушиваться, а те из них, которые были приняты, эффективно внедрялись в рамках существующей иерархии, благодаря четким командам сверху.

Среди других причин успеха смены курса следует выделить разработку проекта силами выделенного руководящего комитета, создавшего специальные группы с консультантами и проверяющими менеджерами, а также то обстоятельство, что проект имел четкие цели, сроки и достаточно времени, чтобы найти решение проблемы, и учитывал заложенные в культуру Multi навыки.

298

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

ле компания воспользовалась сильной стороной своей культуры и провела реформу намного быстрее, чем если бы была менее структурированной организацией или не так хорошо разбиралась в вопросах групповой работы.

Что касается вопроса, которым Мейер изначально просил меня заняться, а именно, стимулирования инноваций, то тут, на мой взгляд, почти ничего не изменилось. Однако культура Multi живет и дает неплохие результаты, поэтому нельзя опрометчиво заявлять, что, если бы она изменилась, дела пошли бы лучше.

Движущей силой всего процесса изменений был Мейер. Будучи, как я уже говорил, лидером, способным отойти от своей культуры на шаг в сторону и оценить ее со стороны, он сделал очень большой вклад в развитие проекта. Готовность финансового директора и менеджеров различных подразделений последовать его примеру и дать объективную оценку своей культуре тоже сыграла свою роль. Однако, в конечном итоге, изменения коснулись лишь второстепенных представлений культуры. Тем не менее, даже подобных изменений нередко оказывается достаточно для решения крупных организационных проблем.