<<
>>

Примеры

Decent го Tech

Недавно назначенный директор-распорядитель компании, работающей в сфере высоких технологий и состоящей более чем из десяти подразделений, попросил меня помочь ему в решении проблемы построения «общеорганизационной» культуры.

Он чувствовал дисфункциональность децентрализованных автономных подразделений и считал, что компания должна иметь единую систему ценностей и представлений. Директор-распорядитель, директор по человеческим ресурсам и я создали группу планирования, которая должна была выработать возможные подходы к решению проблемы. Мы пришли к заключению, что на собрании, посвященном проблеме формирования общеорганизационной культуры, должны присутствовать все главы отделений компании, руководители структурных подразделений и прочие лица, имеющие отношение к обсуждению этого вопроса. В работе собрания принимали участие тридцать человек.

Вначале директор-распорядитель ознакомил собравшихся со своими целями и с целями созванного им собрания. Он представил меня как специалиста, который будет отвечать за ведение собрания, подчеркнув при этом, что повестка собрания, тем не менее, определена им самим. После этого я прочел получасовую лекцию о культуре организации и приступил к отработке описывавшейся выше процедуры, спросив у нескольких руководителей среднего звена, что они испытывали, поступив на службу в компанию. После того как эти сотрудники представили ряд артефактов и норм, я выписал их на флип-чаты, которые развесил по стенам. Погружение группы в ее собственную культуру имело в данном случае большое символическое значение. Стало очевидным как то, что внутри организации существуют развитые субкультуры подразделений, так и то, что они имеют множество общих артефактов. На этом этапе я не только заполнял и развешивал листы, но и задавал наводящие вопросы и пытался разобраться с неясными для себя моментами.

Через два или три часа работы собрания стали вырисовываться общие очертания конфликта в сфере основных ценностей.

Подразделения поддерживали традиционное представление о том, что высокая степень децентрализации и автономии является наилучшим способом организации работы компании, однако в то же самое время они испытывали явную потребность в сильном центральном руководстве и в системе основных ценностей, которая позволила бы сплотить организацию. Моя роль на этом этапе заключалась в способствовании разрешению конфликта путем осознания его причин и следствий. Затем был объявлен перерыв, но сначала группа была случайным образом разбита на несколько подгрупп по семь-восемь человек, которым было предложено продолжить после перерыва анализ ценностей и представлений (в течение примерно двух часов) и в

Глава 8, Дешифровка собственной культуры

147

три часа вернуться в комнату для заседаний, чтобы в течение двух часов завершить работу.

Перед началом последнего заседания каждая группа приводила выработанный ею краткий список представлений, которые казались ей способствующими или препятствующими становлению общекорпоративной культуры. Во время этих представлений опять возник конфликт между структурными и корпоративными интересами. Поэтому, после того как были оглашены все отчеты, я предложил группе рассмотреть эту проблему поподробнее. Поскольку кто-то из участников собрания говорил о сильных учредителях, я попросил рассказать о том, как появлялись эти отделения. Это обсуждение сыграло решающую роль. Выяснилось, что почти все отделения появлялись путем присоединения к корпорации, причем бывший хозяин становился соучредителем, продолжая оставаться на своем месте; принятая на раннем этапе развития компании политика позволяла им оставлять за собой место директора-распорядителя, хотя они и теряли при этом право собственности.

Большинство находившихся в комнате менеджеров были воспитаны при таких сильных руководителях и отзывались об этом периоде истории компании с явным удовольствием. Однако к этому моменту все основатели уже вышли на пенсию, уволились или умерли, а отделениями стали управлять генеральные управляющие, которые были лишены харизмы учредителей.

К чему стремилась группа, так это к чувству единства и безопасности, которое было знакомо ей по тому периоду работы, когда ими еще управляли учредители. На деле они вовсе не стремились к созданию развитой корпоративной культуры и сильного руководства, поскольку каждое из этих отделений работало в своей области. Они хотели иметь сильного руководителя на уровне отделения при сохранении своей прежней автономии. Осознав это, они поняли, что их стремление к созданию сильной корпоративной культуры было ложным.

Эти выводы, основанные на исторической реконструкции, позволили выработать для компании совершенно иной набор предложений. Группа с благословения корпоративного руководства согласилась с тем, что компания нуждается в централизации только отдельных управленческих структур, занимающихся связями с общественностью, человеческими ресурсами, исследованиями и развитием. Они не нуждались в коллективных ценностях или представлениях, хотя, возникни те спонтанно, они явно играли бы позитивную роль. С другой стороны, они нуждались в сильном руководстве на уровне отделений и в программе развития, которая повышала бы их шансы на обретение такого руководства. И наконец, они стремились подтвердить значимость автономии отделений, которая позволяла бы им успешнее справляться со своей работой.

Уроки. Данный пример иллюстрирует следующие важные аспекты дешифровки культуры и регулирования культурных представлений:

1. Группа старших управленцев при помощи стороннего специалиста может осознать ключевые представления, имеющие отношение к некой конкретной проблеме, в данном случае к проблеме создания общей системы ценностей и представлений.

2. Культурный анализ позволил выявить несколько представлений, которые имели непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме. При этом

148

Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

другие элементы культуры, лежащие в основе имеющихся артефактов, были сочтены не имеющими к ней отношения. Поскольку в рамках каждой культуры существуют представления практически обо всем, важно иметь в распоряжении такую технику интерпретации, которая позволяла бы должным образом расставить приоритеты. 3. Решение проблемы не потребовало никаких культурных преобразований. По сути, группа лишь подтвердила одно из своих центральных представлений. Тем не менее в этом контексте группа смогла определить для себя будущие приоритеты, смысл которых сводился к осуществлению единой политики и практики в определенных областях деловой активности. Зачастую проблемы могут быть разрешены изменением деловой практики в контексте данной культуры, а не изменением самой этой культуры.

Contempo Computers

Contempo Computers решила провести анализ организационной культуры в рамках долгосрочной программы исследований ее человеческих ресурсов. Каким будет размер компании через пять лет, какие сотрудники будут нужны ей в ту пору, каким будет ее географическое положение при тех или иных вариантах развития? Рабочая группа из десяти человек, в состав которой входили несколько линейных руководителей и несколько менеджеров по человеческим ресурсам, была призвана ответить на вопрос, какое влияние культура Contempo может оказать на рост компании и на специалистов, которые могут поступить на работу в ней в будущем? Вице-президент по человеческим ресурсам знал о том, что я занимаюсь проблемами культуры, и пригласил меня на роль консультанта этой рабочей группы. Сам он исполнял функции ее руководителя.

Первоначальный план состоял в рассмотрении плановых вопросов и в передаче их специальным комитетам, которые могли бы рассмотреть их более детально, поскольку представление результатов работы группы собранию компании должно было состояться только через шесть месяцев. Один из таких комитетов должен был заняться анализом культуры Contempo на основе первичной проработки вопроса нашей группой. Моя роль на этом этапе сводилась к организации исследований, обучению группы оптимальным методам исследований и к работе с подкомитетами.

Первое собрание группы должно было продолжаться в течение всего рабочего дня. На нем должен был рассматриваться целый ряд вопросов, в том числе и проблемы исследования культуры. Когда дошел черед до решения вопроса о том, каким же образом должна исследоваться культура Contempo, я попросил двадцать минут и занялся представлением модели артефактов, ценностей и базовых представлений. Помимо прочего, я рассказал в общих чертах и об использовании этой модели при дешифровке культур других организаций. Группа, заинтригованная моим выступлением, приняла мое предложение потратить пару часов на проведение аналогичной процедуры. Соответственно по окончании моего двадцатиминутного выступления мы тут же перешли к выявлению артефактов и ценностей.

Поскольку участники группы привыкли мыслить в этих категориях, они без труда провели анализ, имевший целью выявление представлений, ценностей и артефак

Глава 8, Дешифровка собственной культуры

149

тов, вследствие чего мы достаточно быстро составили исходную систему базовых представлений, подкрепленных разного рода данными. Мы зафиксировали ее на флип-чатах и к вечеру того же дня получили доработанную схему представлений.

1. Мы занимаемся бизнесом не ради него самого, но ради высших целей: преображения общества и мира, создания чего-то долговечного, решения важных проблем, получения удовольствия.

— Один из основных продуктов был создан с целью облегчения учебного процесса.

— Другой основной продукт позволял упростить вычислительные процессы и сделать работу на компьютере более приятной.

— Многие сотрудники Contempo возражали против выхода компании на широкий рынок и продажи продукции отдельным группам потребителей, которые могли бы ею злоупотребить (например, министерству обороны).

— Contempo прибегала к использованию специальных ритуалов, призванных как-то оживить производственный процесс: к проведению вечеров, к «игровой» манере работы, к волшебным шоу в целях тренировки навыков.

— Настоящую отдачу может дать лишь то, что представляется интересным и уникальным.

— Творчество и новаторство имеют высшую цену.

2. Достижение поставленной цели имеет куда большее значение, чем используемый для этого процесс или соответствующая система взаимоотношений.

— Если вы потерпите неудачу, вы останетесь одиноким и покинутым; вы становитесь «пассажиром».

— Стаж/лояльность/былые заслуги ничего не значат рядом с сиюминутными достижениями.

— Хочешь рискнуть — рискуй в одиночку.

— С глаз долой — из сердца вон; ваша подлинная ценность определяется вашими последними достижениями; производственные отношения недолговечны.

— Люди должны заниматься делом, у них нет времени для тебя или для налаживания отношений.

— Определенные отношения складываются в ходе решения той или иной производственной задачи и существуют только до той поры, пока она не будет решена.

— Группа — то же прибежище.

— Contempo считали себя не семьей, но клубом или сообществом.

3. Индивид имеет право и обязанность быть цельной личностью.

— Индивид обладает собственным значением, может быть самодостаточным и способен стать хозяином собственной судьбы.

— Группа индивидов, объединенная общностью стремлений, способна на великие дела.

— Людям свойственно врожденное стремление к совершенству.

— Contempo не требует безоговорочной верности от сотрудников, но и не гарантирует им постоянной занятости.

150

Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

— Индивид имеет право быть самим собой на работе, выражать в работе собственную личность и уникальность, быть особенным.

— Вопросы о том, что надевать и как оборудовать рабочее место, должны решаться самими работниками.

— Вы вправе приводить на работу детей и приносить с собой животных.

— Индивиды имеют право на веселье, игру и причуды.

— Индивиды вправе тратить деньги так, как им заблагорассудится, и ездить на модных автомобилях, каким бы ни был их формальный статус.

4. Значимо только настоящее.

— Contempo не интересуется историей и не тревожится о будущем.

— Лови момент; кто рано встает, тому Бог подает.

— Contempo не берет на себя роль пожизненного работодателя.

— Долговременные планы и задачи обсуждаются, но не выполняются.

— Долговременные межфункциональные связи — вещь крайне редкая.

— Contempo считает «жизнь на колесах» нормальным явлением. Люди не нуждаются в офисах, им достаточно места в лагере и палатки.

— Физическое окружение постоянно меняется.

— Проще сделать конкретную вещь, чем запланировать нечто совершен-

1

ное; гибкость — наше главное достоинство.

— Стоит человеку покинуть проект или компанию, как о нем тут же забывают.

— «Мы учимся, делая».

Эти основополагающие представления и соответствующие им данные были переданы в подкомитет, занимавшийся изучением культуры Contempo, где они были перепроверены и получили дальнейшее развитие. Представляется любопытным то, что система этих представлений не претерпела существенных изменений и по прошествии нескольких месяцев. Это обстоятельство свидетельствует о том, что группа может выявить исходные элементы своей культуры достаточно быстро.

Уроки. Этот пример служит иллюстрацией следующих положений.

1. Если мотивированная должным образом группа представителей организации будет обучена методам дешифровки собственной культуры, ее участники смогут достаточно быстро выявить ее ключевые представления. Я посетил Contempo через несколько лет после проведения этого собрания и ознакомился с последними отчетами, посвященными проблемам организационной культуры компании. Исходная система представлений здесь осталась той же, хотя их взаимное местоположение в ряде случаев изменилось, а местами появились комментарии, в которых шла речь о необходимости изменения тех или иных культурных аспектов.

2. Составление системы этих культурных представлений позволило руководству компании выявить те их области, которые затрудняют реализацию стратегических задач компании. Прежде всего они осознали то, что быстрому росту и выходу на широкий рынок компании может помешать разделяемое многими работниками организации представление о том, что бизнес не должен сводиться исключительно к зарабатыванию денег. Был сделан вы-

1 Принцип «синицы в руках».

Глава 8. Дешифровка собственной культуры

151

вод и о том, что упование компании только на настоящее и отсутствие долгосрочного планирования играли явно негативную роль. 3. Contempo подтвердила свою приверженность целевым приоритетам и индивидуальной ответственности, при которой компания и работники не имеют взаимных обязательств, что позволяло беспрепятственно проводить все нужные сокращения.

Twin Tech

Третий пример может служить иллюстрацией того, что группа, состоящая из работников организации, может быстро открыть как для себя, так и для сторонних лиц, свойственные данной культуре деформации и напряжения. Twin Tech — компания с полувековой историей, работавшая в сфере высоких технологий. Вначале она не нуждалась в компьютерах, однако со временем стало понятно, что их производство позволит существенно усовершенствовать собственную оригинальную технологию. Когда компания стала развивать свой компьютерный бизнес, выяснилось, что в ней существуют две совершенно различные культуры, которые не вполне сочетаются друг с другом. Многие менеджеры из Twin Tech, представлявшие позиции исходной культуры, с которыми я встречался в ходе различных курсов повышения квалификации руководящих работников в течение последнего десятилетия, говорили мне о том, что компьютерная культура страдает беспорядочностью и примитивизмом, чего я не мог понять до недавнего времени, пока меня не пригласили на встречу с десятью менеджерами одного из компьютерных отделений, чтобы проанализировать культуру их организации, и в особенности причины определенных неувязок при выполнении проектов в компании.

Рабочий день начался с представления проблемы, с которой столкнулось руководство, состоявшей в затруднениях при нахождении высококачественных решений, которые могли бы найти реальное применение. Руководство жаловалось на то, что слишком часто групповые решения не находят приложения, хотя на их принятие уходит много времени и сил. Я прочел получасовую лекцию о модели организационной культуры и предложил группе исследовать существующие артефакты. Мы быстро перешли к групповым ценностям, поскольку участники группы тут же стали связывать между собой различные артефакты. Это позволило нам перейти к более серьезному рассмотрению ряда критических элементов культуры Twin Tech, влиявших на принятие решений. При этом были выявлены следующие представления, ценности и артефакты.

Базовое представление: индивид — священная корова. Группа отмечала, что принятая в компании система поощрения была ориентирована исключительно на индивидуальные производственные показатели и персональную деятельность, поскольку основатели компании придавали особое значение личной инициативе, при этом отдельные работники часто отклоняли принимаемые группой решения, оставаясь при этом совершенно безнаказанными. Они не объявляли о своем несогласии во всеуслышание, но просто отказывались выполнять их.

Группа заметила, что бригадная форма работы и достижение консенсуса всячески поддерживались руководством, но не получали поддержки на уровне подразделений. Представление, приведенное ниже, объясняло ряд наблюдавшихся аномалий.

152

Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

Базовое представление: можно заниматься полезным делом, придерживаясь «джентльменской» манеры поведения. Twin Tech гордилась разработанной ею системой ценностей в сфере социальных и производственных отношений. Компания отличалась крайним патернализмом и заботой о сотрудниках, однако эти отношения напоминали скорее не отношения двух взрослых людей, а отношения взрослого и ребенка. Важность бригадной работы и достижения консенсуса по всем важным вопросам оговаривалась во всех директивных документах компании. Успех компании объяснялся во многом именно такими методами работы.

Групповое обсуждение позволило выяснить, что бригадная работа в этой организации понималась по-своему: участники группы поддерживали подчеркнуто благожелательные отношения друг с другом, при этом если мнение работника не совпадало с мнением группы, он не пытался настаивать на своем. Таким образом, консенсус здесь подменялся конформизмом, который отнюдь не способствовал принятию действенных решений (прямой противоположностью этому был процесс принятия решений в Action).

Это обстоятельство особенно тревожило менеджеров, поскольку они чувствовали, что сотрудники, соглашаясь на людях с предлагаемыми решениями, отказываются выполнять их, темАсамым лишая их смысла. Я спросил, что произойдет, если один из участников собрания будет отстаивать собственную позицию. Мне ответили, что руководство обвинит такого сотрудника в том, что он не желает работать в коллективе. Я имел возможность познакомиться получше с результатами такой манеры руководства, когда случайно встретился с молодой сотрудницей компании, поступившей за полгода до этого на работу в производственное подразделение, находившееся в другой географической зоне. В разговоре она обмолвилась о том, что недавно имела глупость вступить в спор с начальством, пытаясь доказать правильность своей позиции. После собрания руководитель группы недоуменно спросил у нее: «Марта, я тебя такой еще никогда не видел, — в чем дело?».

Иными словами, в Twin Tech следовало всегда соглашаться с начальством, избегать острых углов и постоянно стремиться к достижению внешнего консенсуса. «Борцов» обвиняли в том, что они не хотят прислушиваться к мнению коллектива, и подвергали остракизму. Сила этих норм объяснялась участниками организации тем, что их придерживался сам основатель компании, и тем, что в начальный период ее деятельности они соответствовали технологическим особенностям производства. В ту пору высококачественные изделия могли создаваться отдельными творческими личностями, вследствие чего они не могли становиться предметом обсуждения или споров. Источником дискомфорта стало появление «компьютерной культуры». «Компьютерные» менеджеры понимали, что им придется бороться за проведение своих решений в жизнь. Тем самым они оказывались в достаточно сложной ситуации, поскольку старшее руководство в основном состояло из представителей «старой» культуры, установивших действующие нормы и ценности бригадной работы и правил поведения.

Большинству менеджеров, входивших в группу, казалось, что единственным выходом из положения в условиях индивидуализма и показного конформизма является освоение политических приемов, наработка авторитета и расширение послужного списка. К сожалению, работа над проектами требовала полной отдачи от всех членов коллектива и успех ее зависел буквально от каждого. Поскольку моло

Глава 8. Дешифровка собственной культуры

153

дые менеджеры понимали кооперацию по-своему, они не могли не испытывать постоянного разочарования. В данном случае культурный анализ позволил выявить проблему, но найти возможные способы ее решения при этом не удалось. Большинство старших менеджеров принадлежали к совершенно иной технической культуре и потому встречали все предложения молодого поколения в штыки.

Уроки. Ключевые представления организационной культуры могут быть достаточно быстро выявлены при групповом ее рассмотрении. Тем не менее идентификация ключевых представлений не обязательно означает нахождение готовых решений насущных проблем организации. В таких случаях и без того скверное настроение руководства лишь ухудшается.

Инженерные войска США

Последний пример является иллюстрацией того, как происходит дешифровка культуры в организациях различных типов. Однажды меня попросили провести анализ культуры подразделений инженерных войск Америки. В заседании участвовали около двадцати пяти руководителей (как армейских, так и гражданских). Заявленными целями изучения культуры были: (1) умение адаптироваться к быстро изменяющимся внешним условиям; (2) включение в культуру элементов, усиливающих и облагораживающих организацию; (3) реалистичное руководство развитием организации. Менеджеры знали, что основная миссия этого рода войск претерпела существенные изменения за несколько последних десятилетий, и понимали, что выживание организации во многом зависит от реальной оценки ею собственных сильных и слабых сторон.

Последовала обычная процедура, в ходе которой началось обсуждение следующих тем, представлявшихся в зависимости от мнения самой группы в качестве свойственных ей ценностей или представлений.

1. Наша миссия прагматическая (контроль над уровнем воды в реках, сооружение дамб, мостов и тому подобное), а не эстетическая, однако наше понимание ответственности перед окружающей средой требует, чтобы наши проекты отвечали и требованиям эстетики.

2. Мы всегда реагируем на кризисные ситуации, ибо созданы именно для этого.

3. Мы консерваторы и ретрограды, которым свойственна известная толика авантюризма.

4. В силу нашей децентрализации мы привыкли принимать решения на месте, однако их жестко контролирует главный региональный специалист.

5. Мы исходим из количественных оценок и анализа издержек/выгод, поскольку качество с трудом поддается количественной оценке.

6. Мы минимизируем риск, поскольку не имеем права рисковать, по этой причине мы не единожды перепроверяем проекты и используем только безопасные, испробованные на практике технологии.

7. Мы сторонники профессионализма и при необходимости можем сказать «нет» кому угодно.

8. Мы пытаемся минимизировать общественную критику.

9. Мы в ответе перед окружающим миром, однако стремимся к сохранению независимости и профессионализму.

154

Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

10. Зачастую мы становимся инструментом международной политики, работая над неамериканскими проектами.

Проблема, стоявшая перед группой, состояла в том, что традиционная задача паводкового контроля была в значительной степени решена, после чего руководство стало испытывать серьезные затруднения при обосновании запрашиваемых бюджетных ассигнований. Финансовые затруднения привели к тому, что в бюджетировании многих проектов стали принимать участие местные власти, необходимость взаимодействия с которыми не вызывала у армейского руководства особого восторга. Обсуждение проблем культуры позволило определенным образом оценить возможные перспективы этой армейской структуры, однако не смогло дать ответ на вопрос, какой же стратегии следует придерживаться в будущем.

Уроки. Этот пример, так же как и другие, свидетельствует о том, что группа способна дешифровать основные элементы своей культуры, что в известной ситуации может стать основой для определения стратегических возможностей организации.

Резюме

Наиболее эффективный и, вероятно, наиболее разумный способ дешифровки культурных представлений состоит в работе стороннего консультанта с группой заинтересованных представителей организации над построением модели артефактов, ценностей и представлений. Эта работа оказывается особенно эффективной в тех случаях, когда группа проводит культурный анализ по какой-то определенной причине и в ней отсутствуют серьезные коммуникативные барьеры, которые затрудняли бы свободный обмен мнениями. Условием такого рода дешифровки является наличие у руководства организации определенных целей и достаточное понимание самой процедуры анализа.

Основная цель итогового описания культуры состоит в обеспечении возможности осознания самими участниками организации тех представлений, которые способствуют или препятствуют достижению организационных целей. При этом сторонний специалист, способствующий проведению процедуры анализа, может не входить в рассмотрение частных аспектов данной культуры. Цель состоит не в получении материала для публикации, а в обеспечении возможности групповой саморефлексии. Следует заметить еще раз, что группа проходит описанную последовательность шагов очень быстро. В течение нескольких часов можно получить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуальные опросы или работа с опросными листами не дают таких результатов и требуют куда больших затрат времени, тем более что сторонний консультант обычно не знает того, какими должны быть эти вопросы, а опрашиваемые сотрудники организации могут не иметь на них ответов.

Если стороннему консультанту/исследователю необходимо дать более детальное описание культуры, ему, возможно, имеет смысл прибегнуть к методу, описанному в главе 9. Если же мы будем говорить о руководстве, пытающемся управлять определенными элементами культуры, то ему, на мой взгляд, имеет смысл использовать именно этот, описанный выше, способ дешифровки.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Примеры:

  1. 8. Примеры
  2. 2.5.2. Примеры
  3. ПРИМЕРЫ НОВАТОРСТВА
  4. 2.5.4. Пример
  5. Примеры этических проблем
  6. Первые примеры этнометодологии
  7. 2. 3. Примеры стратегических целей
  8. Примеры показателей
  9. 5.3. Пример структуры бюджетов
  10. § 3. ПРИМЕРЫ ФОРМУЛ ИЗОБРЕТЕНИЙ
  11. § 4. ПРИМЕРЫ ОПИСАНИЙ ИЗОБРЕТЕНИЙ