<<
>>

IT: представления об организации и управлении

Представления об организации и управлении сообщества IT, помещенные в табл. 14.3, более характерны для крыла этого профессионального сообщества, которое можно было бы назвать фантазерским и которое предвидит наиболее фундаментальные организационные изменения, обусловленные внедрением IT (смотри, к примеру, Davis and Davidson, 1991; Dmcker, 1988; Hedgberg and others, 1976; Malone and others, 1987; Rockart and DeLong, 1988; Rockart and Short, 1991; Scott-Morton, 1991).

Некоторые представления, приведенные в табл. 14.3, отражают стремление использовать информацию с целью контроля. Существует множество свидетельств, что разрастание объема и улучшение качества поступающей к старшим менеджерам информации о работе всех подразделений организации приводит к тому, что менеджеры начинают заниматься «микроуправлением», следствием которого становится «сверхконтроль», негативно сказывающийся на функционировании организации. Такое поведение менеджеров, как правило, имеет конкретные нежелательные последствия.

Прежде всего, исполнители не хотят, чтобы высшему руководству становились известными все детали производственной деятельности. Пытаясь защитить себя, они сознательно искажают информацию, поступающую в систему. Макгре-гор (McGregor, 1960) рассказывает о докомпьютерном варианте такого процесса сверхконтроля, который был использован в крупной телефонной компании. Работа локальных подразделений тщательно оценивалась, после чего каждому из них присваивались те или иные производственные индексы, что позволяло осуществлять их сравнение. Эти показатели регулярно собирались и записывались президентом компании в специальный журнал, получивший название «зеленый дракон». Если индекс того или иного подразделения падал на несколько пунктов, президент немедленно связывался по телефону с его руководством и интересовался причинами кризиса. Персонал подразделений так страшился подобных звонков, что всячески пытался подделывать данные, вследствие чего, со временем, показатели совершенно перестали отвечать истинному положению вещей.

Подобная ситуация возникла несколько позже в крупной международной компании, производившей грузоподъемную технику. Там было решено заменить городские службы приема заявок на техническое обслуживание централизованной сервисной организацией, находящейся в главном офисе компании. Центральный офис принимал заявки и затем отдавал необходимые распоряжения местным пунктам сервисного обслуживания. Таким образом могла собираться информация и о лифтах, нуждающихся в особых видах обслуживания, связанных с конструкторскими или технологическими недоработками, которые впоследствии исправлялись разработчиками. Централизованная система обслуживания позволила компании обеспечить куда более качественный и оперативный сервис, поскольку оператор мог связаться с местным персоналом в любое время суток.

Глава 14. Менеджмент и информационная технология

245

Таблица 14.3. IT: представления об организации и управлении

1. Организация, не имеющая выраженной иерархичности, является оптимальной. (Альтернатива: иерархия — это не только механизм координации, но и способ распределения статусов, сфер ответственности и привилегий.)

Разрушение управленческих иерархических структур считается одним из главных позитивных следствий внедрения систем IT. Однако логика снижения общего количества иерархических уровней не сулит каких-то особых выгод помимо гипотетической экономии издержек (Schein, 1989).

2. Руководство может и должно отказаться от иерархического принципа устройства организации, если в его распоряжении имеются иные координационные механизмы. (Альтернатива: иерархичность — неотъемлемое свойство любых человеческих сообществ и потому является обязательным координационным механизмом.)

3. Малочисленные, хорошо автоматизированные организации будут лучше других. (Альтернатива: для сохранения организационной гибкости необходимо обладать определенным излишком ресурсов и избегать сплошной автоматизации процессов, которая может стать избыточной.)

4. Более полно пронизанная связью организация с открытыми каналами коммуникаций в каждом направлении будет лучше остальных.

(Альтернатива: полная циркуляция и открытость информации замедляет процесс принятия решений и может потребовать на местах излишней изобретательности, что представляется особенно нежелательным в ситуациях, требующих четкой координации и дисциплины.)

5. Менеджеры хотели бы работать в более открытых сетевых организациях, в которых был бы обеспечен многоуровневый доступ к информации. (Альтернатива: сила менеджеров отчасти состоит в осуществляемом ими контроле над информацией, вследствие чего они обычно выступают против большего открытия каналов.)

6. Менеджеры знают, как ответственно и адекватно использовать информацию. (Альтернатива: многие менеджеры не понимают, что делать с имеющейся в их распоряжении информацией, соответственно, сообществу IT надлежит разработать хорошие инструкции по ее использованию, а также запретить применение таких приложений, которые могут вызвать негативный эффект.)

К несчастью, президент компании обратил внимание на то, что эта информационная база может использоваться также для слежения за работой локальных сервисных подразделений. Если для данного города объем заявок был слишком высоким, президент тут же звонил в местный офис и интересовался причинами этого. Результат оказался таким же, как и в телефонной компании, т. е. представители компании, работавшие на местах, решили обойти существующую систему. Они обратились к своим основным клиентам и заверили их в том, что обслуживание станет еще более оперативным, если те будут связываться не с глобальной службой приема заявок, а непосредственно с ними. В результате работники центрального офиса стали получать искаженную информацию о состоянии дел на местах и о техническом состоянии лифтов.

Второе нежелательное следствие использования информации для целей управленческого контроля состоит в возможности избыточного регулирования и контроля, которые приводят к излишней зависимости подчиненных. Если подчиненный чувствует, что он несет ответственность за собственную работу, он вырабатывает

246

Часть 4.

Роль руководства в построении культуры

такие механизмы обратной связи, которые позволяют ему обеспечивать необходимый уровень качества. Если информационная система позволяет отслеживать действия работника на более высоких организационных уровнях, возникает соблазн отказа от самонаблюдения и самоконтроля. Со временем работник вырабатывает такую позицию: «если системе известны все мои действия, "они" дадут мне знать, если мои результаты ниже стандарта; мне самому не стоит об этом беспокоиться». Следствием этого будут излишнее благодушие и зависимость от системы.

В-третьих, предоставление высшему руководству детальной информации о нижних организационных уровнях ослабляет позиции промежуточных управленческих уровней, вследствие чего последние также начинают сопротивляться системе, отстаивая собственные интересы. Если компания силовым образом устранит средние организационные уровни, высшее руководство может столкнуться с таким объемом подробной информации, что перестанет обращать внимание на другие, более важные, аспекты, такие как долгосрочное планирование и разработка организационных и производственных систем.

Члены сообщества IT порой принимают крайнюю точку зрения, считая себя чистыми технократами, которые сравнительно слабо разбираются в проблемах управления организацией или в том, как менеджеры могут и будут использовать излишнюю власть, получаемую ими благодаря конкретным проектам IT. В силу того, что в большинстве организаций IT-работники занимают подчиненное положение, они обычно исходят из того, что клиент всегда прав, и не оспаривают действий руководства даже в тех случаях, когда те используют систему не по назначению. Они также могут вступать в сговор с высшим руководством, обещая ему создать абсолютно достоверную систему, и тем самым еще в большей степени ослабить самоконтроль на нижних организационных уровнях.

Многие принимавшие участие в опросе директора-распорядители, являвшиеся опытными пользователями IT, говорили о том, что сев в директорское кресло, они практически переставали пользоваться компьютерами, поскольку считали, что те могут лишь помешать их работе.

Они полагали, что работа директора должна состоять в сборе и анализе информации иного уровня, недоступной для систем IT. Они могли всячески призывать своих сотрудников использовать системы такого рода, но отказывались работать с ними сами.

Все это свидетельствует о важности управленческих представлений в природе человека и заставляет вновь задуматься о том, должен ли эффективный менеджер придерживаться Теории Y Макгрегора (строить отношения с подчиненными на принципе взаимного доверия). Можно предположить, что сложные системы IT, в основе которых лежит представление о том, что больше и быстрее — значит лучше, в руках циничного менеджера, придерживающегося Теории X, неизбежно оборачиваются избыточным контролем и управлением на микроуровне, поскольку они с легкостью обеспечиваются системой. Та же система в руках менеджера, придерживающегося Теории Y, обеспечит совершенно иные результаты, поскольку этот менеджер, осознавая опасность создания зависимости, захочет, чтобы его подчиненные продолжали осуществлять самоконтроль, и сохранит за менеджерами среднего звена их властные функции. Он будет использовать эти данные для контроля только на соответствующем организационном уровне.

Глава 14. Менеджмент и информационная технология

247

В качестве примера рассмотрим работу президента крупного подразделения одной аэрокосмической компании. Он разработал систему, позволявшую ему регулярно отслеживать положение дел во множестве проектов, которые осуществлялись при его общем руководстве. Малейшее нарушение плановых показателей приводило к тому, что он звонил находившимся несколькими уровнями ниже менеджерам, которые руководили данным проектом, и интересовался причинами неудач. Он старался получить всю подробную информацию, поскольку понимал, что она может заинтересовать и внешних подрядчиков. Поскольку сам президент был открытым и вызывающим доверие менеджером, менеджеры проектов стали выражать ему свое недовольство и бороться с этой системой. Они просили своего руководителя прекратить «мучить их звонками», поскольку не могли ответить на его вопросы, предварительно не разобравшись в ситуации.

Участники группы понимали, что президент действительно нуждается в такого рода информации, и совместными усилиями нашли выход из ситуации. Информация стала поступать к президенту на день-два позже, чем к ним самим. Это позволяло менеджерам сохранить свою автономию и давало им время на то, чтобы разобраться в ситуации и своевременно проинформировать обо всем президента. Эта система могла работать только при условии взаимного доверия, задержка же информации становилась не столь критичной, поскольку менеджеры проектов в этом случае самостоятельно осуществляли эффективный контроль над работой своих подразделений.

В гипотетической неиерархической сетевой организации будущего информация будет полностью открыта для всеобщего доступа. Представители высших иерархических уровней часто сопротивляются новациям такого рода, поскольку понимают, что их власть и влияние связаны с тем, что они обладают доступом к такой информации, которая остается закрытой для подчиненных. Для того, чтобы такая, не имеющая выраженной иерархической структуры, организация могла эффективно работать, в ней обязана царить атмосфера взаимного доверия, при этом полномочия и статус работника должны базироваться на чем-то другом, а не на возможности контроля информации. Таким образом, вещи, представляющиеся технологически возможными и даже желательными с точки зрения чистой эффективности, должны подкрепляться соответствующей мотивацией и установками людей, работающих с системой.

Эти IT-представления, помимо прочего, позволяют лучше понять структуру глубинной мотивации менеджеров. Стремятся ли они ко всемерному повышению эффективности работы организации или же пекутся прежде всего о собственной карьере? Вне всяких сомнений, руководство будет заявлять о том, что главное для него — интересы организации, введение же системы IT может сделать позицию менеджеров уязвимой, и потому, если руководство преследует некие собственные цели, оно может отказаться от внедрения систем такого рода. Устранение среднего руководящего звена и развитие механизмов неиерархической координации может разрушить то, что представляется многим менеджерам сущностью менеджмента, ибо при этом изменяется сама суть властных полномочий. Многие менеджеры не хотят отказываться от прерогатив и привилегий, которыми их наделяет иерархическая система (Schein, 1989). Представление о преимуществах организации, построенной по горизонтальному принципу (flat

248

Часть 4. Роль руководства в построении культуры

organization), может войти в противоречие с одним из основных представлений культуры менеджмента, без изменения которого горизонтальная организация вряд ли сможет появиться на свет.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме IT: представления об организации и управлении:

  1. 1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
  2. 1.2. Принципы и задачи системного анализа в организации антикризисного управления
  3. 6.7. НОВАЯ ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
  4. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  5. IT: представления об организации и управлении
  6. § 15. Попытка законодательного регулирования картельных организаций
  7. IT: представления об организации и управлении
  8. Глава 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Глава 1.2. ПРЕДМЕТ И МЕТОД ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Глава 6.1 МЕСТО И РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
  11. Глава 6.2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ