Письменное изложение культурологических данных

Как пишет Ван Маанен (Van Maanen, 1979а, 1988), письменное изложение результатов исследований порождает целый набор новых проблем. Подобные проблемы приобретают наиболее острую форму в случае несоответствия принятой методики исследования целям изучения культуры.

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам

169

Если исследователь исходит из традиционной социально-психологической парадигмы и полагается на рабочие определения, опросные листы и другие формы объективных данных, описание культуры организации становится формализованным, что обусловлено критериями, заданными основными изданиями, посвященными этой тематике.

Проблема заключается в том, что использование такой модели ведет не к получению объективных результатов, а к созданию иллюзии такой объективности. Естественно, многое зависит от того, что именно мы будем понимать под культурой, однако придерживаясь подобного подхода, мы можем прийти к выводам, которые не будут иметь практически никакого отношения к реальному положению дел в организации. Удовлетворяя требования определенных канонов «нормальной науки», мы рано или поздно поступимся убедительностью и надежностью получаемых нами результатов.

При рассмотрении клинической перспективы, обсуждаемой нами в этой книге, мы должны стремиться прежде всего к выявлению и точному описанию проявленной реальности, воспринимаемой как сторонним исследователем, так и членом организации.

В нашем распоряжении нет готовых формул, однако тот факт, что для выявления определенных категорий требуется некоторое вмешательство извне, не вызывает особых сомнений. Но и одного отстраненного наблюдения здесь явно недостаточно. Следует также стремиться к поиску ситуаций, в которых представители данной культуры будут вести себя достаточно откровенно, пытаясь решить тем самым какие-то собственные проблемы. Если сторонний исследователь будет оставаться простым статистом, многое останется скрытым от его глаз. Потому в культурологических описаниях часто содержится не только описание самой культуры, но и анализ того, каким образом решались те или иные проблемы. Расширение объемов клинических исследований со временем позволит создать более совершенную таксономию (схему соподчинения) культурных феноменов.

Пример: Stevens Pharmaceuticals

Однажды в рамках проводившихся мною консультаций меня попросили помочь проанализировать проблему управленческой преемственности, которая, с точки зрения высшего руководства компании, имела ряд культурных аспектов. Действующий руководитель отдела продаж Хэнли проработал в Stevens двадцать пять лет и создал высокопрофессиональную команду, которая весьма успешно справлялась со своими обязанностями. Успех торговой организации объяснялся талантом, решимостью, твердостью, волей и патернализмом ее руководителя.

170

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру

Генеральный менеджер отделения и вице-президент по человеческим ресурсам хотели понять, как им лучше поступить: изменить культуру руководства и искать на стороне замену Хэнли, исходя именно из необходимости изменения культуры, или же, напротив, способствовать укреплению существующей культуры.

Выполнение этой, обращенной ко мне, просьбы было сопряжено с серьезной тактической проблемой, поскольку я не мог адекватно дешифровать культуру, основываясь только на индивидуальных собеседованиях, времени же на проведение необходимых наблюдений у меня попросту не было. Тем не менее я чувствовал, что, если мне удастся хотя бы частично использовать методы самодиагностики, описанные в главе 8, работники компании и я сможем до определенной степени изучить данную культуру и предпринять правильные шаги. Таким образом, здесь следовало бы говорить не о чисто научной дешифровке, а о чем-то среднем между внутренней и внешней дешифровкой.

Данными мне служили результаты индивидуальных интервью директора по продажам, его контрпартнера директора по маркетингу, генерального менеджера отделения и нескольких сотрудников правления компании, занимавшихся проблемами маркетинга и сбыта. Я следовал принципу последовательных консультаций, при которых учитывалось мнение клиента. Например, после опроса трех руководителей наиболее высокого ранга я спрашивал каждого из них о том, как они относятся к участию в исследовании региональных менеджеров и сотрудников правления. Они нисколько не возражали против участия в групповом обсуждении проблем культуры региональных менеджеров, поскольку регулярно встречались с ними и доверяли им. При этом все они как один не рекомендовали приглашать на собрание представителей правления, поскольку напряжение между сбытом и маркетингом было столь сильным, что они вряд ли приняли бы участие в обсуждении.

После собеседования с региональными менеджерами по продажам я поинтересовался у них, как мне лучше выйти на уровень округов, и узнал о том, что помимо общих собраний торговых представителей проводятся региональные собрания, позволяющие лучше понять работу отделов продаж и встретить сотрудников самых разных уровней. Я стал посещать эти собрания и проводить во время перерывов индивидуальные и групповые опросы. Старшие менеджеры представили меня как консультанта, приглашенного с целью изучения культуры отдела продаж. Это представление породило известную неловкость и желание говорить лишь о приятных вещах, однако когда выяснилось, что открытость и критическое отношение к происходящему относятся к числу весьма значимых ценностей, обсуждения стали куда более искренними и открытыми. На окруж

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам

171

ных собраниях я имел возможность встретиться с торговыми представителями и с другими работниками отделов разработок и маркетинга, что позволило мне составить достаточно полное представление об организации продаж.

Поскольку эти данные хорошо согласовывались друг с другом, я составил предварительный отчет для руководителя отдела продаж, региональных и окружных менеджеров, обратившись к ним с убедительной просьбой внести в него необходимые поправки и коррективы. Названные лица передали отчет генеральному менеджеру, который провел со мной трехчасовую приватную беседу, обсуждая отчет пункт за пунктом. Сам этот отчет представлен ниже.

Некоторые замечания и вопросы,

возникшие при изучении культуры отдела продаж Stevens

Групповые опросы представителей правления, региональных и окружных менеджеров по продажам и специалистов по маркетингу, а также опыт, полученный на собрании, в котором принимали участие торговые представители, привели меня к следующим замечаниям относительно ситуации в департаменте по продажам.

1. Здесь наличествует очень сильная культура продаж, восходящая к «до-Стивенсовским» временам и включающая в себя ряд элементов, используемых и Хэнли, хотя именно ему, Хэнли, приписывается как создание самой организации, так и определение ее основных ценностей, существующих и поныне.

2. Успех торговой деятельности Stevens, выпускающей всего несколько видов продукции, объясняется наличием существующей культуры (описание которой будет дано ниже).

3. Существующая культура сбыта рассматривается как залог успеха торговой деятельности компании Stevens в будущем. Иными словами, считается, что сила организации определяется силой ее торгового подразделения.

4. Эта сила определяется главным образом следующими факторами.

• Высокая мораль, преданность и лояльность торговых представителей.

• Гибкость торговых представителей при изменении управленческих требований в сфере маркетинга существующей продукции.

• Высокая степень открытости, обеспечивающая быстрое решение проблем, совместную работу и возможность изменения стратегии (при необходимости). Коммуникация с маркетингом на региональном уровне представляется превосходной. Региональные менеджеры чувствуют, что их мнение выслушивается и учитывается.

• Выраженное чувство единой семьи.

• Программа развития и структура возможностей позволяют торговым представителям реализовать ряд карьерных устремлений в соответствии с их талантами и потребностями.

• Высокие (по сравнению с конкурентами) профессиональные и этические стандарты. Повышение квалификации.

172

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру

5. На всех уровнях считается, что только сотрудник компании может осознать и сохранить имеющиеся преимущества даже при введении изменений, имеющих целью компенсацию существующих недостатков. Соответственно привлечение стороннего специалиста считается рискованным, поскольку его деятельность может привести к ослаблению или к исчезновению этих преимуществ.

6. Для устранения существующих недостатков необходимо повысить профессионализм торгового персонала, улучшить взаимодействие службы продаж и маркетинга и обеспечить понимание маркетинговых проблем, с которыми может столкнуться компания. Судя по всему, торговая организация знакома с новыми реалиями маркетинга, однако неясно, может ли она реагировать на них должным образом.

7. К числу слабостей может быть отнесено и присущее торговым работникам представление о том, что определенные разногласия между отделами продаж и маркетинга можно считать полезными. Это представление может мешать созданию интегрированных подразделений, занимающихся как продажами, так и маркетингом.

Хотя я всячески призывал сотрудников компании как-то прокомментировать и откорректировать отчет, этого не сделал ни один из них. Работа над проектом закончилась через три месяца, когда генеральный менеджер сообщил мне, что компания смогла подобрать нужного кандидата из числа своих работников. Иными словами, компания предпочла сохранить существующую культуру.

Как мог заметить читатель, данный отчет является не столько анализом содержания данной культуры, сколько набором рекомендаций, призванных способствовать решению названной дилеммы. Так же как и в случае с Action и с Multi, я мог бы построить диаграмму культурной парадигмы компании, однако это вряд ли способствовало бы ее осознанию, поскольку я не обладал всеми нужными для этого данными.

Пример: три датские компьютерные компании

Чтобы проверить многоуровневую модель культуры, основанную на предложенных мной характеристиках, два датских исследователя решили описать три компьютерные компании на основе наблюдений и опросов (Pedersen and Sorensen, 1989). Они систематически отслеживали четыре категории артефактов: (1) физические символы, (2) язык, (3) традиции и (4) истории. Они проводили опросы с целью определения провозглашенных и реально действующих ценностей и соответственно выявления коллективных базовых представлений, характерных для каждой организации.

Одной из этих компаний была недавно созданная консультационная фирма, организованная тремя консультантами, которых не устраивали условия работы в другой аналогичной фирме. Они выстраивали структуру организации на основе академических представлений о равенстве при принятии решений, о минимизации уровней иерархии и о практической взаимопомощи. Им казалось, что они смогли найти для себя небольшую нишу, при этом они полагали, что смогут заполнить ее как нельзя лучше. Исследователи решили, принимая во внимание молодость культуры этой организации, что она находится в стадии становления, при

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам

173

этом основные затруднения были связаны с проблемой соотношения принципов индивидуализма и коллективизма.

Вторая компания являлась быстро растущим концерном, имевшим пятнадцатилетнюю историю и занимавшимся установкой программного обеспечения для различных пользовательских систем. Число работников фирмы достигло шестидесяти, однако ею продолжали владеть основатели, один из которых покинул фирму, но сохранил за собой часть акционерного капитала. Сущность этой культуры можно было выразить при помощи следующего набора ценностей, игравших роль базовых представлений.

1. Относитесь к людям с уважением.

2. Не спешите увольнять работников — возможно, они смогут найти себя в другой роли (пункты 1 и 2 являются отражением свойственных теории Y оптимистических представлений о людях).

3. Не бахвальтесь и не корчите из себя всезнайку.

4. Делайте карьеру, но только законными средствами (работайте засучив рукава).

5. Прежде чем что-то сделать, спросите разрешения (это основывается на представлении о мудрости старшего руководства и о необходимости согласования с ним любого шага).

6. Дело — залог успеха.

Авторы заметили также растущее отличие специалистов в области информационных технологий от работников, выполняющих административные и снабженческие функции, что является отражением эволюции двух субкультур, которые потенциально могут конфликтовать друг с другом.

Третья компания имела сорокалетнюю историю партнерских отношений с датскими правительственными, региональными и муниципальными организациями, основная задача которых состояла в реализации различных информационных функций для правительственных агентств. Численность сотрудников компании достигла 1500 человек, работающих с различными пользовательскими системами. Авторы описывают эту компанию совершенно в иных терминах, чем первые две, отмечая то особое значение, которое имеют в ней принятые правила, средства и методы контроля и заведенный порядок действий, отражающие представление о том, что централизация является основным средством построения организации. Компания относила к числу добродетелей высокий статус, профессионализм и верность фирме. Последнее представление приводило к сильному противодействию вступлению сотрудников в профсоюз, членство в котором обеспечивало работникам гарантию занятости. По сравнению с первыми двумя организациями эта компания в куда большей степени руководствовалась коллективистскими, а не индивидуалистическими представлениями.

Эти описания приведены здесь в качестве иллюстрации того, что при помощи представленной нами схемы можно произвести определенную дешифровку культуры. Эта дешифровка позволяет выявить такое количество показателей, которое обычно оказывается достаточным для того, чтобы сделать вывод о потенциальных трудностях, с которыми может столкнуться организация, или оценить перспективы ее развития при изменении базовых представлений.

174

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру