Первый контакт и первое ежегодное собрание

Мое сотрудничество с компанией Multi началось в 1979 г. с крупной «образовательной интервенции» в ряды топ-менеджеров на их ежегодном собрании. Годом раньше д-р Питер Штерн, директор компании по развитию менеджмента, услышал мое выступление на открытом семинаре по проблеме развития карьеры и карьерным ожиданиям (Schein, 1978, 1990а).

Перед тем собранием Мейер ставил цель подкрепить работу над проблемами компании стимулированием активности всей группы, в первую очередь, в сфере лидерства и творчества. Он видел, что в будущем компанию ждет еще более турбулентная экономическая, политическая и технологическая среда, что потребует совершенно новых реакций. Мейер принадлежал к одной из семей-основателей компании; он проработал десять лет на американском дочернем предприятии Multi и понял, что более динамичная среда США стимулировала такой уровень творчества, которого явно не хватало в его родной стране. Обладая юридическим, а не техническим образованием, Мейер являл собой отличный пример маргинального лидера, который может находиться внутри культуры и при этом воспринимать ее достаточно объективно. Он специально приглашал на ежегодные собрания различных лекторов со стороны, чтобы расширить восприятие своих высших руководителей. Мне предстояло в течение двух дней выступать на тему лидерства и творчества в контексте развития карьеры.

И тема творчества, и сам подход — лекция для всей группы — полностью соответствовали представлениям Multi о том, что: (1) творчество в науке очень важно; (2) знания приобретаются в процессе научного познания и (3) знание распростра

282

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

няется экспертами дидактическим образом.

Если в Action многое осуществлялось без предварительного планирования, то в Multi планировалось все до мельчайших подробностей. После того, как Мейер и Штерн приняли решение относительно темы выступления, я должен был встретиться с Мейером, чтобы тот оценил мой стиль и манеру изложения материала. Он пригласил меня провести целый день у него дома, где познакомил со своей женой. Мы с ним понравились друг другу, поэтому было решено, что я выступлю со своими лекциями на собрании 1979 г.

Несколько недель спустя в MIT (Массачусетский технологический институт) меня навестил г-н Кунц, чтобы обсудить детали. Как администратор семинара, Кунц отвечал за программу всех трех дней собрания, а также, как оказалось, должен был подготовить меня к встрече с группой. Кунц был линейным менеджером, переведенным в сферу обучения высшего руководящего состава компании, и, в силу своего прошлого опыта, был знаком с ожиданиями старших линейных менеджеров. Еще за несколько месяцев до семинара мы провели с ним много часов, выбирая материалы, примеры, которые должны были заинтересовать участников собрания, график выступления и т. п.

Тут я впервые своими глазами увидел, насколько скрупулезно менеджеры Multi планируют каждую мелочь любого действия, за которое они отвечают. Было очевидно, что компания готова уделить столько времени и энергии подготовке «идеального собрания», сколько на это может потребоваться. В этом процессе проявилась не только преданность компании идее структурирования всех и вся, но и, как я теперь понимаю, вся фундаментальность представления о разделении сфер влияния менеджеров. Кунц отвечал за проведение собрания, хотя иерархически находился на два уровня ниже его участников.

В том ежегодном собрании участвовали: Мейер; босс Мейера, председатель Совета директоров; несколько членов совета в качестве гостей; исполнительный комитет из девяти человек в полном составе; все старшие функциональные менеджеры и менеджеры подразделений; а также, самое главное, менеджеры, ответственные за деятельность компании в разных странах мира — всего сорок пять человек.

Хотя тогда я этого еще не знал, собрание выполняло важную интегрирующую и коммуникативную функцию, так как на протяжении трех дней обеспечивало то, чего не было в повседневной деятельности: высокий уровень открытого и горизон

Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений

283

шального общения. Впрочем, оно отразило и иерархические связи тоже, поскольку процесс коммуникации между главами подразделений происходил хотя и открыто, но под внимательным наблюдением со стороны членов исполнительного комитета и Совета директоров. Кроме того, присутствовала явная склонность полагаться на мнение других и делиться своими идеями только тогда, когда об этом специально попросят. Собрание также послужило для руководителей возможностью быстро донести важную идею до всей организации и, как мы впоследствии увидим, вовлечь компанию в управление кризисом, когда в том возникла необходимость.

Собрание того года проводилось на комфортабельном горном курорте и включало в себя специальное развлекательное мероприятие, что должно было помочь расслабиться и поближе сойтись друг с другом. Мои выступления были запланированы на второй и третий день собрания. Кроме собственно речей, предполагались обсуждения с руководителями истории их карьер, чтобы помочь им определить свои «карьерные устремления».

Его энтузиазм проявился еще раз, когда на неформальном обеде, последовавшим за развлекательным мероприятием третьего дня собрания, он с юмором рассказал о своих собственных карьерных устремлениях, зафиксировав тем самым сказанное вчера и еще раз показав, насколько менеджеры этой организации склонны прислушиваться к вышестоящим начальникам и применять научные знания на практике.

Самые главные результаты того собрания были следующие.

1. Группа познакомилась с новыми взглядами и информацией о творчестве и инновациях. Особенно это касалось понимания того, что инновации происходят в рамках самых разных функций и организационных ситуаций и, что их не следует путать с процессом творческого поиска, которым занимаются ученые. Во многих менеджерах укоренилось представление о том, что творчество является уделом ученых, и мое выступление убедило их, что в здоровой организации обязательно должны присутствовать инновации при исполнении роли руководителя, причем во всех функциях. Это позволило назвать «творческими» очень многие сферы деятельности, которые ранее таковыми не считались, и, объединив повседневное решение проблем с возможностью инноваций, высвободило часть энергии. Это понимание не было бы столь важно, если бы не убежденность группы относительно науки и концентрации всего творческого процесса исключительно в научных подразделениях. Позже я узнал, что Мейер давно хотел расширить точку зрения группы и заложить основы задуманных им перемен.

2. Группа позаимствовала кое-что новое из дискуссии о карьерных устремлениях, что подчеркнуло разнообразие карьерных возможностей и тех резуль

284

Часть 5.

татов, к которым люди стремятся в своих карьерах. В результате были разморожены некоторые монолитные идеи относительно карьеры и роли в ней научного происхождения. Смешной рассказ председателя Совета позволил в открытую говорить об индивидуальных различиях в карьерах, в частности, потому, что сам он по образованию тоже был юристом, а не ученым. 3. Благодаря нескольким случаям незапланированного заранее общения группа познакомилась со мной и моим стилем отзывчивого технического консультанта. Например, мне было позволено присутствовать на встречах группы Кунца, когда обсуждались результаты каждого прошедшего дня. Там я узнал о ряде случаев, когда мои идеи использовались в планировании мероприятия. На этих встречах Мейер и другие члены исполнительного комитета сделали наблюдение, что участие в собрании технического консультанта оказывается очень полезным.

Во время неформальных встреч за едой и по вечерам моей спонтанной реакцией был выход из роли эксперта. Например, если меня спрашивали, как в других компаниях обстоят дела в сфере партисипативного управления, я, вместо ожидаемого обобщения фактов, приводил примеры и говорил о разнообразии виденного. У меня было чувство, что этим я разочаровываю некоторых менеджеров, поскольку не соответствую стереотипу ученого, склонного обобщать состояние знаний в его области. С другой стороны, некоторым понравилась моя готовность погрузиться в проблемы Multi, и они приняли мое самоопределение как технического консультанта, а не эксперта.

По окончании собрания, поставленные передо мной задачи, были выполнены, однако, вместе с этим появились и планы выделить в наиболее крупных сегментах компании функции по планированию карьеры и работы/ролей. В частности, Мей-ер и исполнительный комитет решили попросить всех старших менеджеров выполнить «упражнение по планированию работы/роли», что предполагает переосмысление собственной работы в контексте того, как она менялась и будет меняться в течение следующих пяти лет, а также анализа среды вокруг этой работы (Schein, 1978). Мейер также призвал менеджеров проводить «интервью по карьерным устремлениям» в качестве «домашнего задания» перед ежегодным планированием процесса развития менеджмента и дал согласие на адаптацию оригинального воп-росникадля этого интервью к конкретной группе. Меня попросили поработать в течение десяти-пятнадцати дней с группой развития менеджмента при штаб-квартире Multi в качестве консультанта, чтобы помочь с внедрением того и другого. Моими клиентами должны были стать Мейер и Штерн, директор по развитию менеджмента (совершенствованию управления), а цель состояла в улучшении способности компании к инновациям во всех областях.