<<
>>

Некоторые выводы

Мы можем сделать сразу несколько выводов. Во-первых, поскольку в настоящее время организации занимают очень видное место в обществе, описание организационной культуры, делающее достоянием гласности глубинные аспекты ее существования, приобретает особую значимость.

Мы не должны относиться к исследованию культуры с излишней легкостью — следует ясно осознавать причины, побуждающие нас им заняться. Организационные исследования любого рода всегда сопряжены с определенным вмешательством в дела организации, и потому этика исследования должна рассматриваться как этика вмешательства. Мы должны руководствоваться ценностями клинициста и отдавать себе отчет в том, что любое организационное исследование (и прежде всего культуры) требует полного взаимопонимания клиента и исследователя, при котором соблюдаются этические принципы участия в делах другой стороны, такие как защита благополучия клиента (Schein, 1980,1987b, 1991).

Исследователь-«нарушитель спокойствия» должен как можно лучше осознавать возможные последствия изысканий такого рода и предупреждать о них клиента. В ситуации, когда исследователь осознает эти последствия лучше, чем клиент, ему следует принять чрезвычайно ответственное решение о неучастии в таких проектах, которые хотя бы в малой степени могли повредить клиенту.

Что, если мы хотим анализировать культуру так, чтобы не проявились нежелательные последствия? В таком случае нам следует использовать принцип полной анонимности. Ну а если мы хотим представить организации какие-то негативные аспекты ее культуры? Здесь уместна аналогия с психиатром, который хочет сделать достоянием гласности анализ психики пациента, имеющего определенные криминальные наклонности. Можем ли мы называть компанию и представлять нежелательные последствия, обусловленные спецификой ее культуры? Для ученых/исследователей этот ответ всегда будет отрицательным (если только под этими нежелательными последствиями не будет пониматься преступление). Следует помнить о том, что мы отнюдь не бесстрастны и можем принадлежать к тем или иным политическим силам или партиям. В таких случаях нам не следует скрывать свои политические симпатии и антипатии под личиной научности. Мы должны следить за тем, чтобы наши собственные представления о «хороших» и «плохих» аспектах данной организационной культуры не лишили нас объективности при ее анализе. Для модных ныне статей, в которых авторы пытаются объяснить причины того, почему японские компании опережают своих американских конкурентов, характерны прежде всего разного рода оценки организационных культур, но никак не фактическая информация о них.

Достаточно привести один подобный пример. В ходе дебатов о неких, якобы имеющих место, преимуществах компаний, базирующихся на принципах теории Z Оучи (Ouchi, 1981), исследователи забывают о том, что описания клановых организаций, соответствующих теории Z, не идут дальше уровня артефактов и базовых ценностей. Мы знаем, что подобные компании обеспечивают пожизненную занятость и всячески заботятся о работниках, но нам ничего не известно о том, какие представления лежат в основе политики, практики и цен

Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур

183

ностей этих компаний. Волнует ли это нас? Да, поскольку пожизненное трудоустройство может базироваться на представлении о том, что работники являются собственностью компании, которая по этой причине может поступать с ними как угодно (подобное представление было характерно в начале века для некоторых компаний с выраженным патерналистским началом). Вследствие этого работники могут превращаться в своего рода пленников, поскольку увольнение будет рассматриваться проявлением нелояльности и двери компании навсегда закроются перед уволившимся работником (в некоторых случаях его могут внести в черные списки все предприятия данной отрасли). Одна и та же вещь на уровне артефактов или базовых представлений может превозноситься или отрицаться нами в зависимости от того, какими окажутся лежащие под ней основополагающие представления.

С чем-то подобным мы сталкиваемся и при исследовании сильных культур, используемых как средство контроля над подчиненными. Если один сотрудник может привить другим определенные ценности и представления, с организационной точки зрения это значит, что все сотрудники будут автоматически вести себя соответственным образом. При этом очень сложно понять, что является благом, а что — злом, что можно принять и чего следует избегать. Мне неведомы ответы на вопросы такого рода, однако при глубинном анализе организационной культуры ими нельзя не задаваться.

И еще. При оценке организации следует вести речь именно о ее глубинных базовых структурах, а не довольствоваться поверхностными проявлениями, которые могут являться отражением совершенно разных систем представлений. Если кто-то возражает против использования определенных методик, следует всячески избегать оценок, которые к тому же могут оказаться совершенно ложными. Ко вторичным данным следует относиться лишь как к культурным артефактам. Тем не менее, основой для оценки культуры организации зачастую становятся данные, собранные журналистами или случайными лицами. Избежать подобной незрелой оценки можно только в том случае, когда дешифровкой культуры будут заниматься совместно члены организации и сторонние исследователи.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Некоторые выводы:

  1. 8. Некоторые выводы
  2. 7. Некоторые выводы
  3. 3. Некоторые выводы
  4. 19.6. Некоторые общие выводы
  5. Некоторые выводы
  6. 4. Некоторые выводы
  7. 5. Некоторые выводы
  8. 4. Некоторые выводы
  9. 4. Некоторые выводы
  10. 9. Некоторые выводы
  11. Некоторые выводы
  12. 4. Некоторые выводы
  13. 5. Некоторые выводы
  14. Некоторые выводы
  15. НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ
  16. § 10. НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ВЫВОДЫ