<<
>>

Некоторые представления высшего руководства

До сих пор я пытался определить главным образом основные представления членов сообщества IT, приводя в каждом случае возможные альтернативы. Многие из этих альтернативных представлений на деле присущи высшему исполнительному руководству и могут выглядеть следующим образом.

1. Информация обычно динамична, целостна и не вполне конкретна. В силу этого она не может кодироваться и передаваться в электронном виде.

2. Системы IT могут работать только с данными, человек же нуждается в информации и знании.

3. Компьютер ограничивает и искажает мыслительные процессы, поскольку при работе с ним пользователь сосредотачивается исключительно на тех данных, которые могут быть внесены и переданы.

4. При общении с другими людьми лицом к лицу мы в любой момент имеем доступ к полному набору сигналов, таких как речевые особенности, синхронность, темп и язык тела, чтобы точно определить, что в действительности означает то или иное сообщение.

5. Иерархия внутренне присуща всем организациям и необходима для координации.

6. Показателем личных успехов и карьерных достижений является место, занимаемое человеком в иерархии.

7. Человек испытывает внутреннюю потребность в достижениях, поэтому людей следует не заменять, а обучать и воспитывать.

8. IT — не более чем инструмент среди других инструментов, используемых менеджерами для управления организацией, и оцениваться он должен в соответствии с этим.

9. IT слишком дороги, слишком сложны и слишком ненадежны для того, чтобы стать основным инструментом управления, пусть они и дают многим компаниям серьезные стратегические преимущества.

10. IT угрожают безопасности и упорядоченности существующих организационных структур и процессов и, соответственно, благосостоянию их членов. Поскольку культура высшего руководства, вероятно, не столь целостна и однородна, как культура IT, представления, приведенные выше, вполне могут не разделяться многими старшими менеджерами.

Тем не менее значительная часть менеджеров руководствуется в своих действиях именно ими. Об этом позволяют судить некоторые ответы, данные директорами-распорядителями.

«Личные действия с терминалами, или персональными компьютерами, не входят в обязанности директора».

Глава 14. Менеджмент и информационная технология

249

«Директор не может принимать решения, руководствуясь одними компьютерными данными».

«У директора нет времени на то, чтобы заниматься освоением организационной техники, его время слишком дорого».

«Если мне скажут, что директор большой компании находит время и для того, чтобы посидеть за компьютером, я, честно говоря, этому не поверю».

«Директор должен работать с людьми и принимать те или иные ответственные решения. Компьютер же позволяет, разве что, отыскивать некоторые данные. Руководитель, привыкший работать с компьютером, тратит свое время весьма неразумно».

«Компьютер — игрушка, и не более того».

«Рутина директора не интересует. Я должен думать совсем об иных вещах».

«Использование компьютера может привести к подмене мышления».

«Компьютерные данные зачастую воспринимаются чем-то абсолютно достоверным, хотя это совсем не так».

«Компьютеры превращают людей в лентяев; чем больше мы работаем на компьютере, тем меньше мы думаем».

«Бизнес стал ориентироваться исключительно на численные показатели. За деревьями люди не видят леса и потому уже не могут понять глобальных аспектов проблемы».

«Я был свидетелем того, как управленческая информационная система едва не привела к гибели организации. Когда речь идет о серьезных проблемах, тебе уже никакая система не поможет».

Многие из числа тех же руководителей отмечали стратегические преимущества IT и успешно внедряли их в собственных организациях. Они не препятствовали использованию IT, однако, исходили при этом из собственных представлений, существенно отличающихся от взглядов сторонников IT, показанных выше.

Таким образом, мы можем говорить о том, что организационное внедрение IT приводит к временному конфликту ряда субкультур.

Если мы поймем, что в данном случае следует говорить о межкультурном феномене, мы лучше поймем причины столь серьезных затруднений при внедрении и использовании IT. Здесь мы имеем дело не с проблемой обучения сотрудников использованию нового инструмента, а с конфликтом различных систем представлений.

Хорошим примером того, как неумение распознать некоторые из этих представлений замедляет внедрение потенциально полезных технологий, может служить международное отделение одного крупного банка. Глава его подразделения хотел разработать и смонтировать многофункциональные рабочие станции, которые позволяли бы чиновнику работать со всем спектром потребительских проблем, и заменить ими целую армию специалистов, занимающихся проблемами аккредитивов, денежных переводов и так далее. Внедрение таких станций привело бы к сокращению большого числа работников и к необходимости переучивания некоторых сотрудников. Впрочем, фактором, окончательно воспрепятствовавшим внедрению этих станций, стало то обстоятельство, что проектировщики никак не могли понять, какими должны быть статус и карьера работающих на этих станциях клерков и какую роль будут играть в таком случае менеджеры. Внедре

250

Часть 4. Роль руководства в построении культуры

нию такой системы, не вызывавшей особых возражений у сотрудников организации, препятствовала прежде всего иерархичность мышления. Впрочем, управленческие и IT-представления в данном случае так и не были четко обозначены, поскольку группа, занимавшаяся проблемами внедрения новых технологий, состояла из представителей двух сильных субкультур.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Некоторые представления высшего руководства:

  1. Базовые представления: парадигма Action Company
  2. Коллективные представления о миссии и стратегии
  3. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления
  4. Коллективные представления о природе времени
  5. IT: представления о человеческой природе и обучении
  6. IT: представления об организации и управлении
  7. Некоторые представления высшего руководства
  8. Некоторые простейшие предположения
  9. Базовые представления: парадигма Action Company
  10. Коллективные представления о миссии и стратегии
  11. Коллективные представления о природе времени
  12. IT: представления о человеческой природе и обучении