Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях

Если к стадии зрелости в организации выработалась мощная объединяющая культура, то теперь она будет диктовать даже то, каким должно быть лидерство, какое

Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры

313

поведение считать героическим, а какое - греховным и как могут быть распределены полномочия и власть.

Что должен делать лидер в этот период истории организации, зависит от того, в какой степени ее культура позволяет группе адаптироваться к реалиям среды. Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет. Если она выберет путь изменения, ее должен возглавить кто-то, кто может разрушить установившуюся тиранию старой культуры. Это требует не только проницательности и диагностических навыков, которые позволяют понять существующую культуру, но и знания возможных альтернативных представлений и способов их прививки организации.

Как я неоднократно повторял, лидеры зрелых организаций должны быть в достаточной степени маргиналами, чтобы воспринимать существующие представления объективно и не с оборонительных позиций. Поэтому они должны контактировать с внешней средой и тем самым способствовать собственному обучению. Если лидеры не смогут научиться новым представлениям сами, они не будут знать, какие возможности есть у их организаций. Хуже того, они могут помешать новаторским порывам остальных элементов организации, если эти новации содержат контркультурные представления.

Способные на такое управляемое изменение лидеры могут вырасти внутри организации, если достаточно полно и объективно понимают элементы ее культуры. По всей видимости, такая культурная объективность связана с нетрадицион-

ной карьерой и контактом со многими субкультурами организации (Kotter and Heskett, 1992). Однако формально назначенные старшие руководители могут не

хотеть или не уметь проводить такие культурные изменения. Лидерство, в таком случае, может осуществляться другими: «выскочками» или менеджерами со стороны. Функция лидерства может исполняться даже сразу группой людей в организации, и в таком случае можно говорить о командах реформаторов или множественном лидерстве.

Если в организацию вводится сторонний лидер, он должен уметь правильно определить культуру, ее приспособленные и неприспособленные к будущему элементы, а также способы изменения проблемных областей. Иными словами, лидер должен быть мастером преобразований, реорганизаций, который сначала

изучит существующее состояние культуры, разморозит ее, переопределит и внесет коррективы, а затем проведет повторную заморозку уже с новыми представ-

лениями. Талантливые менеджеры-реформаторы умеют управлять всеми стади-

ями данного процесса, хотя иногда, когда изменения осуществляются в течение достаточно длительного периода времени, для выполнения разных этапов привлекаются разные лидеры. Они применяют все описанные ранее механизмы изменения, включая, — если, конечно, обладают соответствующими полномочия-

314

Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

ми, — использование крайних мер, таких как замена людей, не желающих расставаться со старыми культурными представлениями.

Итак, на каждой стадии развития организации лидеры играют решающую роль, но содержание роли зависит от конкретной стадии. Многое делается лидерами для непрерывной диагностики конкретных представлений культуры и их последующего использования, если они конструктивны, или изменения, если представления оказывают ограничивающее воздействие.