<<
>>

Лидерство на стадии среднего возраста организации

Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия в причину. В подгруппах вырабатываются свои субкультуры, и возможностей для конструктивного использования этого разнообразия и решения проблем интеграции становится намного больше. Лидер должен следить за разнообразием субкультур и четко представлять, какие из них полезны для будущего организационного развития, а какие потенциально дисфункциональны. Культура к этому времени гораздо меньше связана с личностью лидера, благодаря чему проще подвергается объективной оценке, хотя в ней не исключено наличие требующих очень аккуратного обращения «священных коров» (непреложных истин) и пережитков периода становления.

На этой стадии лидер должен уметь определять, как культура влияет на стратегию, структуру, процессы и связи между членами группы. Культура оказывает мощное воздействие на восприятие, мышление и чувства людей, и вместе с ситуационными факторами эти явления влияют на их поведение. Поскольку культура выполняет важную функцию уменьшения беспокойства, члены группы продолжают держаться за нее даже тогда, когда она начинает противоречить реалиям среды.

От лидеров в этот период требуются диагностические навыки. Они должны уметь вычислять не только факторы культуры, но и их воздействие на способность

312

Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

организации к изменению и обучению. Если лидерам-основателям больше всего необходимо самопонимание, то лидеры стадии среднего возраста организации нуждаются в умении дешифровать окружающую культуру и субкультуры. Чтобы помочь организации прийти к своему наиболее эффективному будущему состоянию, лидеры должны также уметь управлять культурой. В некоторых случаях за этим может стоять увеличение разнообразия культур, т. е. разрушение возникшего на стадии начального роста единообразия. В других ситуациях это может означать объединение нескольких организационных единиц с разными культурами и навязывание им общих представлений. В любом случае, лидер должен (1) уметь достаточно детально анализировать культуру, чтобы знать представления, способствующие и сдерживающие выполнение миссии организации, и (2) уметь осуществить вмешательство, чтобы провести необходимые изменения.

В рекомендациях по поддержанию эффективности организации на данной стадии чаще всего подчеркивается, что лидер должен обладать определенной проницательностью, четким видением будущего состояния организации, а также уметь выразить, сообщить другим и реализовать это видение, но ничего не говорится о том, как найти и привлечь к себе такого лидера. В американских организациях основная роль в этом процессе возлагается на членов наблюдательного совета. Если компания изначально имела мощную культуру, все ее члены совета могут разделять видение основателя. Как следствие, реальные сдвиги в выборе направления не будут происходить до тех пор, пока организация не ощутит реальную угрозу выживанию и не начнет искать себе нового лидера со свежими представлениями.

Здесь следует обсудить еще один аспект, а именно роль самого главы компании в процессе передачи власти. Может ли руководитель организации среднего возраста в достаточной мере ощущать потенциальную неработоспособность отдельных элементов ее культуры, чтобы найти себе такого преемника, который сможет нужным образом направить культуру? При выборе преемника в руках директора сосредоточена почти вся власть. Умело ли директора распоряжаются этой властью с точки зрения культуры? Утверждается, например, что одной из причин, почему исполнительный директор компании General Electric Реджинальд Джонс «выбрал» своим преемником Джека Уэлча, была его убежденность, что Уэлч сможет осуществить в GE необходимые для сохранения жизнеспособности преобразования. Аналогично, глава компании Apple Стив Джобе «выбрал» Джона Скал-ли, хотя наверняка чувствовал, что тем самым провоцирует конфликт, который, в конечном итоге, и вынудил Джобса оставить свой пост. Парадокс ситуации заключается в том, что истинные обучающиеся лидеры могут прийти к выводу о необходимости смены самих себя, о том, что у них нет видения для построения организации в соответствии с быстро меняющимся миром.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Лидерство на стадии среднего возраста организации:

  1. Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
  2. Глава 13 Средний возраст организации
  3. Стадия среднего возраста
  4. Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности
  5. 17.2.2 Средний возраст смерти от крупных классов причин
  6. Средний возраст матери при рождении очередного ребенка
  7. В средней стадии алкоголизма особыми проявлениями течения заболевания являются псевдозапои (периоды злоупотребления
  8. § 6. Четвертое условие - возраст. - Последствия нарушения правила о возрасте.
  9. B Возраст. - Способы измерения. - Venia aetatis. - Грани возраста в нашем законодательстве. - Положение инородцев.
  10. 35 ОТ МЕНЕДЖМЕНТА СРЕДНЕГО УРОВНЯ К ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННОЙ НА ЗНАНИЯХ
  11. ЛИДЕРСТВО ЗА РАМКАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ
  12. Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях
  13. Стадии зрелости и возможного упадка организации
  14. 24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство