Коллективные представления о природе человеческих отношений

Ядро любой культуры составляют представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое. Если представления такого рода не носят коллективного характера, мы имеем дело с анархией и беззаконием.

Представления о взаимоотношениях должны охватывать проблемы: (1) власти, влияния и устройства иерархии; и (2) близости, любви и равенства. Такие представления, разумеется, являются отражением глубинных суждений о природе человека. Скажем, если мы будем исходить из того, что человек агрессивен

128

Часть II. Границы простираемое™

по своей природе, общество будет основываться на механизмах обуздания возможной агрессии, при этом для группы будут характерны представления типа «нужно держать ухо востро» или «конкуренция необходима, но она должна быть честной». Если же мы будем считать, что люди склонны к сотрудничеству, то в представлениях об их взаимоотношениях будут превалировать вопросы кооперации, имеющей целью достижение общих целей. Таким образом, представления о взаимоотношениях являются либо непосредственным отображением, либо известным следствием представлений о человеческой сущности, природе мира, природе истины и реальности.

Индивидуализм и коллективизм

Если мы займемся рассмотрением различных мировых культур, то заметим очевидное отличие в представлениях, как люди относятся друг к другу, и каковы основные единицы измерения отношений. Некоторые культуры, по терминологии Клакхона и Стпродтпбека (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961), относятся к индивидуалистическим, а по терминологии Хэврилишина (Havrylyshyn, 1980) — к индивидуалистическим конкурентным (к их числу относятся, к примеру, Соединенные Штаты); другие культуры именуются коллатеральными (родственными), или групповыми кооперативными, в них группа обладает большей значимостью, чем индивид (к примеру, Япония); существуют также так называемые линейные культуры, основанные на принципах иерархичности и традиций (например, некоторые латинские страны).

Параметр «силовой дистанции», введенный Хофстеде (Hofstede, 1980), позволяет оценить соответствующую переменную. Он отмечает, что разные страны отличаются друг от друга, помимо прочего, еще и тем, что люди, находящиеся в отношениях «власть-подчинение», обладают неодинаковой способностью контролировать поведение других людей. Для людей, живущих в странах с высоким показателем силовой дистанции (таких как Филиппины, Мексика и Венесуэла), дистанция между руководителем и подчиненным представляется куда большей, чем для людей из стран с низким показателем силовой дистанции (таких, как Дания, Израиль и Австрия). При рассмотрении профессиональных групп, как и следовало ожидать, дистанция между неквалифицированными и полуквалифицированными работниками представляется большей, чем дистанция между профессионалами и управленцами.

На организационном уровне представления о взаимоотношениях не могут не отражать представлений более общей культуры (к которой принадлежит данная организация), однако они усложняются и дифференцируются. Основатель/лидер может считать, что единственный способ управления организацией состоит в распределении индивидуальных заданий, назначении ответственных за выполнение тех или иных работ и минимизации групповой/кооперативной работы, поскольку при ней группа всегда придерживается принципа минимального действия и, что еще хуже, размывается само понятие личной ответственности. Другой лидер может делать особый акцент на кооперации и коммуникации подчиненных как на оптимальном средстве разрешения проблем и выполнения решений, поскольку они позволяют реализовать бригадный способ работы. Два названных руководителя придерживаются совершенно различных стилей работы, что находит свое отражение в организационных процессах, системах вознаграждения и контроля.

Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении

129

В этом отношении Action и Multi являют собой полную противоположность. Action стремится к максимально возможному сокращению расстояния между руководством и подчиненными, так как исходит из того, что хорошие идеи могут возникать в любое время и авторами их могут быть любые работники.

В противоположность этому Multi превыше всего ставила иерархию, соблюдение формальностей и протокол. Неформальное общение здесь было просто невозможно. Собрания и конференции тщательно готовились, имели ясно сформулированные цели, общие для всех их участников, и в обязательном порядке учитывали различие их статусов. Во время своих визитов я встречался только с лицами, заранее изъявившими желание проконсультироваться по тому или иному вопросу. Вступить в общение с другими работниками или завести с ними более-менее обстоятельный разговор в столовой считалось неприличным.

В Action пытались учитывать мнение всех сотрудников, поскольку Мерфи считал, что при групповом принятии решений понятие личной ответственности теряет всяческий смысл. Multi же управлялась исполнительным комитетом, который по праву мог считаться группой. Каждому поручался свой участок работы, но организации был свойствен дух коллективной ответственности.

Участие и вовлечение

Большинство типологий учитывает, помимо прочего, степень необходимого участия сотрудника в работе организационных систем, построенных по иерархическому признаку.

Представления об отношениях лиц, занимающих одну и ту же иерархическую ступень, также могут быть выведены из этих систем. В коэрцитивной системе отношения внутри одного иерархического уровня определяются стремлением защи

130

Часть II. Границы простираемое™

тить себя от власти, что ведет к созданию союзов и других групп, призванных отстаивать права их участников. В утилитарной системе они замыкаются в рамках рабочей группы и обычно отражают принятую руководством систему мотивации. В нормативных системах они естественным образом связываются с целями работы и поддержкой организации.

Существуют и более развитые типологии, в которых особое внимание обращается на систему власти и уровень ожидаемого участия сотрудников в работе организации. При этом организации подразделяются на следующие виды: (1) автократический; (2) патерналистский; (3) консультативный, или демократический; (4) партисипативный (участие в принятии решений) и основанные на разделении властных полномочий; (5) делегативный; и (6) абдикативный, предполагающий делегирование не одних только работ и ответственности, но также властных и контрольных функций (Bass, 1981; Harbison and Myers, 1959; Likert, 1967; Tannenbaum and Schmidt, 1958; Vroom and Yetton, 1973). Некоторые типологии дополняются аспектом «профессиональных» или коллегиальных отношений в организациях, где индивиды обладают широкими полномочиями и «моральной» ориентацией на организационные цели, например профессиональные объединения юристов или врачей (Jones, 1983; Shivastava, 1983).

Такие организационные типологии обращают большее внимание на агрессию, власть и контроль, нежели на любовь, близость или равенство отношений. Соответственно они всегда основываются на определенных представлениях о человеческой природе и его активности. Аргументы, используемые руководством при определении «должного» уровня участия и использования властных полномочий, обычно отражают их различные представления о том, что являют собой их подчиненные. Создание жизнеспособной организации в таком случае состоит скорее в выявлении представлений, общих для всехчленов группы, чем в решении глобальной проблемы природы человека. Рассмотрение проблем участия и вовлечения в качестве представлений, свойственных определенной культуре, свидетельствует, что понимание того, насколько автократичным должно быть управление, определяется представлениями данной группы в данном контексте. Поиски универсального ключа к правильному руководству бессмысленны, поскольку оно зависит от культурных особенностей страны, отрасли, профессии и от конкретной истории данной организации.

Характеристики ролевых отношений

Человеческие взаимоотношения могут быть проанализированы и при помощи поведенческих параметров Парсонса (1951). Он задает следующие типы ролевых отношений, которые могут существовать в любой социальной системе.

1. Эмоционально нагруженные или эмоционально нейтральные. Являются ли от-

ношения в данной системе эмоционально нагруженными (скажем, дружескими) или же предпринимаются попытки минимизировать их эмоциональную составляющую и перевести их в чисто профессиональное или деловое русло? Какова в рамках данной культуры нормальная эмоциональная нагрузка, присущая тому или иному типу отношений? Например, в Соединенных Штатах, как уже было замечено прежде, мы стремимся к достижению эмоциональной

Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении

131

нейтральности деловых отношений и воспринимаем чрезмерную эмоциональность менеджера как свидетельство его некомпетентности.

2. Диффузные (многослойные) или специфические. Имеют ли отношения индивидов множество измерений (что свойственно, например, внутрисемейным отношениям) или же они ограничены всего одним измерением (примером могут служить отношения продавца и покупателя)? В Соединенных Штатах мы четко разделяем диффузные отношения с друзьями и родственниками и более специфические, характерные для работы и бизнеса. В ряде культур деловые отношения считаются возможными лишь при условии их достаточной расплывчатости и многомерности.

3. Универсальные или партикулярные. Одни ли и те же критерии применяются для всех лиц, исполняющих определенную роль или обладающих определенным статусом (скажем, в отношении всех менеджеров по продажам), или же к отдельным индивидам относятся специальные критерии, учитывающие уникальность их ситуации (например: «Джоунс следовало бы дать премию, поскольку ей достался тяжелый участок» или «Смита можно не наказывать за некоторые просчеты, поскольку он обладает физическим недостатком»)? Стереотипизация является типичным образчиком приложения универсального критерия к данному индивиду или роли; чем ярче выражена эта тенденция, тем больше психологическое расстояние между ролями. Для Соединенных Штатов характерен индивидуальный подход в сфере личных отношений (каждый друг обладает неповторимой личностью) и универсальный подход в сфере деловых отношений (все продавцы одинаковы).

4. Ориентированные на «происхождение» или достижение. Что является основой для получения таких социальных вознаграждений, как статус и чин: (а) то, чем человек обладает по праву рождения, или же его принадлежность к определенному клану; (Ь) реальные достижения человека? США отличается от большинства других стран тем, что в большей степени ориентированы на конечный результат, что находит выражение в принципе равенства возможностей (достаточно вспомнить мифы Горацио Олджера). Нам трудно понять те общества, в которых статус и социальное положение определяются главным образом рождением, принадлежностью к определенному клану или школе и другими подобными критериями, не имеющими никакого отношения к реальным достижениям индивида.

5. Индивидуальная или коллективная ориентация. Чему в большей степени отвечают индивидуальные действия: интересам самого индивида или коллектива? Все определяется уже упомянутым ранее аспектом культуры, которая может оказывать предпочтение межличностной конкуренции или, напротив, внутригрупповому сотрудничеству.

Используя перечисленные выше параметры, мы можем сказать, что взаимоотношения в Action Company относятся к категории эмоционально нагруженных,

132

Часть II. Границы простираемости

специфических, партикулярных, ориентированных на достижение и индивида; в Multi Company они эмоционально нейтральны, специфичны, достаточно универсальны, ориентированы скорее на «происхождение», чем на достижение, и скорее на индивида, чем на коллектив. В Multi учитываются и достижения, однако им должны сопутствовать принадлежность к определенной социальной прослойке и определенный уровень образования. Один из лучших руководителей подразделений компании внезапно овдовел. Ему было предложено войти в правление компании, однако, для этого он должен был в обязательном порядке жениться еще раз. Сотрудники Multi считались достаточно амбициозными, однако интересы компании здесь учитывались в большей степени, нежели в Action, где считали, что этим интересам более всего отвечает должное исполнение каждым сотрудником своих обязанностей.

Эти и другие параметры позволяют определить характерные области, без достижения консенсуса в которых невозможно будет обеспечить нормальное функционирование компании. Консенсус в этих областях впоследствии становится одним из глубинных уровней данной культурной парадигмы, который проявляется только при отрицании или нарушении кем-то одного из принятых соглашений. Например, американский менеджер, привыкший считать реальные достижения основой для обретения определенного статуса, вряд ли смог бы свыкнуться с характерными особенностями канадской семейной фирмы, в которой он занял место генерального менеджера,— с той ролью, которую здесь играет происхождение, а также с присущими этой компании партикуляризмом и эмоциональной многослойно-стью. Рабочие задания определялись с учетом того, кто есть кто, решения учитывали взаимные приязни и неприязни, продвижение по службе явным образом облегчалось для членов семьи. После года работы, исполненного суматохи и конфликтов, он вынужден был покинуть организацию, при этом для всех стали явными представления, лежащие в основе работы компании.

Правила взаимодействия — совокупный эффект представлений о времени, пространстве и взаимоотношениях

В разделе, посвященном представлениям о пространстве, мы коснулись вопроса, как близость определяется через понятия дистанции и позиции. Если мы сопоставим эти представления с представлениями о времени и о том, какими должны быть взаимоотношения между членами коллектива, мы придем к системе представлений, которая в большинстве культур будет рассматриваться в качестве набора правил взаимодействия (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b). To, что считается нами чувством такта, самообладанием, хорошими манерами и этикетом, может быть представлено нами в качестве набора правил, позволяющих обеспечивать социальный порядок, или, как говорят Гоффман и другие, задавать облик работы. Иными словами, члены любой группы индивидов рано или поздно приходят к мысли о том, что ее сохранение требует разработки правил и норм, которые обеспечат необходимый уровень безопасности во внешней среде для каждого участника. Члены группы должны учиться заботиться о сохранении своего лица и самоуважения, а если это условие не будет выполнено, соци

Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении

133

альная среда станет небезопасной. Если я унижаю ближнего, я даю ему право унизить меня.

Мы уже затрагивали эту тему, говоря в главе 5 о механизмах внутренней интеграции, но теперь нам нужно выявить взаимосвязь таких механизмов и правил взаимодействия с набором представлений о времени, пространстве, и как они накладываются на человеческие отношения. Содержание этих правил будет отличаться от группы к группе, однако мы можем не сомневаться в том, что группа, стабильная в течение достаточно продолжительного времени, обязательно имеет и руководствуется определенным набором правил.

К примеру, и Action, и компания, которую мы будем называть Twin Tech, считают бригадный метод работы необходимым условием успешной деятельности, и по этой причине, как в одной, так и в другой компании индивидуальный метод работы считается едвали не злом. Однако при рассмотрении реальных правил взаимодействия работников мы сталкиваемся едва ли не с диаметрально противоположными представлениями. В Action быть членом команды, — значит быть открытым, честным и надежным сотрудником. Если вы соглашаетесь с выполнением определенной работы, вы ее выполняете. Если вы против, то прямо заявляете об этом.

В Twin Tech, с другой стороны, сложилось представление о том, что группы должны приходить к консенсусу, чему способствует взаимное благорасположение и готовность к сотрудничеству и чему препятствует стремление отстоять собственную точку зрения, что считается эквивалентным нежеланию становиться участником команды. Соответственно здесь решения принимаются куда быстрее, однако они не бесспорны. На людях сотрудники соглашаются с предложенными нормами, однако на деле не придерживаются их, вследствие чего процесс принятия решения возобновляется.

В Action выражение несогласия считается чем-то естественным и приемлемым; в Twin Tech от сотрудников ожидают мгновенного выражения согласия даже в тех случаях, когда они не согласны с решением и не собираются внимать словам руководства. Action больше интересует истинное положение вещей, Twin Tech же — создание определенного климата. Важно помнить, что новые члены обеих организаций должны усвоить принятые в них нормы дистанции между работниками, соответствующие понятия о времени, его распределении и о надлежащем темпе работы, а также о взаимоотношениях между сотрудниками. Трудовое поведение участников группы изо дня в день определяется совокупностью названных представлений.