<<
>>

Коллективные представления о миссии и стратегии

Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия.

В большинстве коммерческих организаций это общепринятое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основными заинтересованными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и правительством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими купить товар или услугу.

Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде

67

Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание определенного баланса интересов указанных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отражением названного баланса (Donaldson and Lorsch, 1983; Kotter and Heskett, 1992). Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха.

В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной, однако логика поддержания баланса интересов групп остается той же. Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным институтом; и наконец, общественности— в институте, обеспечивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессиональным группам.

Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, затрагивающих только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие функции должны исполняться нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой постановке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности организации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться (Merton, 1957). Например, продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных функций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекларированных и латентных функций члены организации не могут не прийти к выводу о том, что организация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.

Таким образом, главная миссия обращается в комплексное многофункциональное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организационной идентичности. Публичное представление функций надзора, отбора и профессиональной автономии может смутить общественность, тем не менее они зачастую оказывают существенное влияние на деятельность школьных организаций. В коммерческих организациях к числу латентных функций могут быть отнесены, к примеру, час

68

Часть II.

Границы простираемости культуры

тичное решение проблемы занятости на данной территории, обеспечение определенного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, использование управленческого таланта для осуществления некоммерческой деятельности. Важность этих латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или же о продолжении ее деятельности.

Внутренние дебаты вызываются участниками группы, имеющими различные представления о том, какой должна быть действующая система приоритетов, при этом организация вырабатывает коллективное представление о вершине данной иерархии. Если такой всеобщий приоритет не будет избран, группа может расколоться или даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к выработке единого представления о миссии и смысле организации, у нее возникнет четко определенный культурный остов, поддерживающий систему убеждений и представлений высшего руководства.

Например, на одной из стадий становления Multi Company я стал свидетелем продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разрабатывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, или же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечающих сложившейся специфике производства продуктов. Основным предметом споров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей совершенно иную продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы, Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение стремлением сохранить наукоемкий характер производства.

Подобная же проблема возникла и у крупной компании, занимавшейся производством фасованных продуктов питания, когда ряд групп потребителей и специалистов в области здорового питания обвинил ее в том, что хотя некоторые ее изделия обладали несомненными вкусовыми достоинствами, благодаря повышенному содержанию сахара и вкусовых добавок, они не имели практически никакой пищевой ценности. Для высшего руководства компании этот вопрос носил не столько экономический, сколько идеологический характер, состоявший в следующем: чем по сути является компания — производителем высококачественных продуктов питания или ориентированным на потребителя изготовителем съедобных продуктов, или тем и другим, или ни тем, ни другим?

Вначале компания отреагировала на возникшую проблему попыткой заняться разработкой и производством продуктов, обладающих повышенной пищевой ценностью, однако вскоре выяснилось, что потребители предпочитают приобретать менее ценные в пищевом отношении и менее дорогие продукты.

Развернутая рекламная компания, призванная укрепить позиции ценных в пищевом отношении продуктов, не привела ни к изменению потребительских позиций, ни к снижению стоимости продукции. В компании начались дебаты, посвященные уже не обсуждению проблем экономического существования, а определению основной миссии компании. У менеджеров появилась лишняя возможность отстоять принципы

Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде

69

прагматической, ориентированной на рынок философии. Компания обнаружила, что ее обязательство производить продукты питания не было фундаментальными, так как она, скорее, была ориентирована на производство съедобных продуктов, пользующихся спросом. Компания, следовательно, могла производить и продавать продукты питания любого типа для людей, имеющих возможность заплатить деньги.

Таким образом, одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее деятельности и ее основной миссии или функции. Эти представления могут не осознаваться самими членами организации, однако их можно выявить при рассмотрении стратегических решений, принимаемых руководством организации.

Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации

Общность в понимании главной миссии организации не гарантирует того, что члены организации будут согласны с общностью целей. Миссия зачастую понимается достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходим общепринятый язык и коллективные представления о базовых логических операциях, посредством которых можно перейти от таких абстрактных или общих вещей, как миссия к конкретным целям разработки, производства и продажи реальных продуктов или услуг в определенных стоимостных и временных пределах.

Например в Action Company существовал явный консенсус относительно миссии компании, которая, по мысли сотрудников, состояла в выпуске конкурентоспособной продукции.

Тем не менее это единодушие не позволяло решить стоявших перед высшим руководством проблем распределения ресурсов между различными группами разработчиков и нахождения оптимальных способов реализации готовой продукции. Миссия и стратегия не учитывали временного аспекта, цели же должны были формулироваться для каждого года, месяца и дня. Цели конкретизируют миссию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие консенсуса по тому или иному серьезному вопросу.

Дебаты Action Company о выборе продуктов вскрыли отсутствие согласия в вопросе о том, в чем должна состоять маркетинговая политика компании. Так, одна группа считала, что маркетинг должен был состоять главным образом в активной рекламе продукции компании в обычной печати, которая сделала бы ее название привычным для потребителей; другая группа полагала, что рекламу следует помещать в специальных изданиях; третья настаивала на том, что все усилия следует бросить на разработку продукции нового поколения; четвертая считала ключевым элементом маркетинга всемерную поддержку сбыта. Высшее руководство затруднялось с постановкой ясных целей, поскольку отсутствовал консенсус по вопросу о содержании ключевых функций и отражении ими миссии организации. Высшее руководство должно было определиться, к чему ему

70

Часть II. Границы простираемости культуры

Глава

надлежит стремиться: к известности в инженерном сообществе или же к признанию торговой марки на рынке.

В Multi миссия организации понималась однозначно: компания должна была сохранить свои позиции в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной стороны, такая цель соответствовала позициям высшего руководства и, с другой стороны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали значительные расхождения относительно того, какой должна быть норма прибыли организации и каким периодом должно измеряться ее развитие и преобразование.

Так как оперативные цели должны формулироваться более конкретно, организации обычно приходят к идеям миссии и пониманию сути организации в контексте решения задач, поставленных на год или на еще более длительный срок.

Если вы действительно хотите уяснить для себя культурные представления организации, вам следует помнить об отличии представлений о целях и представлений о миссии. Желание Multi заниматься исключительно бизнесом, связанным с производством «полезных» продуктов, никак не проявляет себя при обсуждении целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразности покупки другой компании. На деле под стратегией можно понимать решение проблем, связанных с эволюцией основной миссии организации, оперативные же задачи или цели являются отражением краткосрочных тактических проблем ее существования и развития. Соответственно под обсуждением базовой стратегии организацией обычно понимается рассмотрение проблем взаимосвязи ее миссии и стоящих перед ней оперативных задач.

Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце десять сделок или связаться завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие решений, которые могли бы работать многократно, возможно только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели организации в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма устойчивым элементом культуры данной группы.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Коллективные представления о миссии и стратегии:

  1. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  2. Тема 10 СОЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  3. 7.1. Алгоритм работы
  4. 14.2. Проблемы определения стратегии организации
  5. Коллективные представления о миссии и стратегии
  6. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления
  7. Коллективные представления о подобающей деятельности человека
  8. РОЛЬ СОВЕТА НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В ПЕРИОД ПРЕЗИДЕНТСТВА Д.ЭЙЗЕНХАУЭРА
  9. 7.1. Алгоритм работы
  10. Коллективные представления о миссии и стратегии
  11. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления
  12. Коллективные представления о подобающей деятельности человека
  13. 14.2. Проблемы определения стратегии организации