Другие источники культурологических данных

Какую информацию исследователь может извлечь при анализе таких артефактов, как структура организации, ее информационная система и система управления, заявленные цели и задачи, мифы, легенды и истории? Поскольку данные такого рода используются достаточно часто, имеет смысл хотя бы кратко рассмотреть их (например, Gagliardi, 1990).

Организационная структура

Основная проблема определения параметров культуры организации по ее существующей структуре состоит в том, что исследователь не может дешифровать представлений, лежащих в ее основе. Одна и та же структура может являться следствием различных систем представлений. Например, централизованная организационная структура может быть следствием следующих представлений:

(1) подобная организация отвечает характеру решаемых организацией задач,

(2) руководство считает себя монопольным обладателем истины, (3) ключевые позиции должны быть заняты друзьями и родственниками нынешних руководителей, (4) работникам нельзя доверять (теория X), и потому должен быть обеспечен жесткий контроль за ними, (5) только четкая иерархия и соподчиненность позволяют руководить организацией. Такая структура может являться также следствием представлений руководства, которые становятся основой для исторической традиции. Структура является зримым, очевидным артефактом, однако ее значение и смысл не могут быть поняты без привлечения дополнительных данных. Такие данные, разумеется, могут быть получены в ходе индивидуальных или групповых опросов, при которых респондентов спрашивают об истории становления существующей организационной структуры и причинах ее возникновения.

Системы информации, контроля и вознаграждения

Можно рассматривать в качестве артефактов формальные процессы финансового планирования, бухгалтерского учета, оценки производственной деятельности, компенсации и других используемых систем. Но если мы будем рассматривать только их, мы не сможем понять той роли, которую играют в этих системах некие ключевые фигуры.

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам

165

рения, при этом линейные руководители считали ее совершенно бессмысленным изобретением кадровиков.

С другой стороны, формальные системы являются явным артефактом культуры, который не может не являться выражением ее характерных особенностей. Как минимум они могут отражать то (речь идет о только что приведенном примере), что цели одной из организационных субкультур противоречат целям других ее составляющих. Природа такого конфликта может служить хорошей отправной точкой для диагностики напряжений внутри более обширной культуры, однако, в любом случае, необходимо сопоставлять материал наблюдений с данными опросов.

Так же как и в случае со структурой, если исследователь не будет рассматривать историю организации и намерения создателей систем и процедур, он не сможет понять, какие же представления лежат в их основе. Например, в силу того, что Multi работает по всему миру, она четко сформулировала основные положения политики и определила процедуры, обусловленные необходимостью совершения поездок из правления компании в те или иные ее региональные подразделения. Для того чтобы совершить такую поездку, представитель правления организации должен получить одобрение своего непосредственного руководителя и руководителя следующего, более высокого уровня. Когда я впервые узнал об этом, столь яркое проявление иерархических организационных представлений не могло не поразить меня. Я решил, что эти представления свидетельствуют, помимо прочего, о нежелании делегирования тех или иных полномочий.

Когда я поднял этот вопрос в присутствии нескольких руководителей старшего звена, я услышал совершенно иное обоснование принятой политики. По всей видимости, в течение длительного времени компания давала представителям правления полную свободу. Вследствие этого поездки в региональные отделения стали столь частыми, что линейным руководителям региональных подразделений стало казаться, что они только и делают, что развлекают визитеров из головного правления компании. Попытки сокращения бюджета никак не повлияли на частоту поездок. Реагируя на недовольство региональных менеджеров, высшее руководство и пошло на введение системы запретов на поездки, сигнализировавшей о том, что региональные подразделения значат больше, чем подразделения центрального правления компании. По этой причине были ограничены в правах именно представители правления, а не региональные представительства.

То, что представлялось репрессивной политикой, ограничивающей передвижения сотрудников, на деле являлось важным артефактом, содержащим в себе массу информации о взаимоотношениях центра и регионов, об отношении к делегациям и к изменению приоритетов. Впрочем, я смог дешифровать и как-то проинтерпретировать этот артефакт только после дополнительного исследования. Мне представляется, что большинство организационных процедур имеет богатую культурную историю такого рода, однако исследователь не способен понять их до той поры, пока не будет дешифрована и понята их история.

166

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру

Мифы, легенды, истории и хартии

Многие из культурологических публикаций ограничиваются анализом наиболее очевидных артефактов, таких как история и кредо организации. Мы можем определить, как рассказы об основателях компаний, а также хартии и кредо последних усиливают ключевые представления, однако вывести базисные представления только из этих данных невозможно, поскольку мы не знаем того, что в этих историях соответствует реальным организационным ценностям и представлениям.

Вопрос о возникновении и функциях организационных «историй» достаточно сложен, однако некоторые его аспекты поддаются определенному объяснению. В рассказах такого рода существенную роль играют ценности и взгляды основателей или ключевых фигур организации, превращающиеся в символические ролевые модели. Истории эти часто назидательны и могут рассматриваться в качестве одного из средств инструктажа. С другой стороны, в организациях с большим числом субкультур или конфликтующих коалиций истории эти могут стать средством распространения контркультуры, или орудием изобличения несовершенства или абсурдности основной культуры. В своей блестящей работе Мартин и Сил (Martin and Siehl, 1983) анализируют ключевые ценности General Motors с позиций ее официальной истории и с позиций разочаровавшегося в них Джона Делорена ( Wright, 1979). В рассказах Делорена компания, по большей части, предстает довольно странной и неэффективной.

Иногда рассказы используются для идеализации бывших руководителей, хотя идеализируемая модель поведения может быть уже неуместной в настоящее время. Например, в Kodak любят говорить о том, что «в стенах компании витает дух Джорджа Истмена». В подобных случаях смысл истории состоит не столько в передаче неких ценностей, сколько в намерении как-то маркировать компанию и вызвать у ее сотрудников чувство гордости, обусловленное принадлежностью к ней. В крупной европейской компании мне рассказывали историю о разговоре одного из работников с «герром доктором Шмидтом», одним из былых лидеров компании, выведшим ее в число мировых лидеров. Шмидт тут же перебил своего сотрудника и сказал: «Я вовсе не доктор». Работник извинился перед ним, назвав его на сей раз «герром директором Шмидтом».

Фиксируемые в письменной форме кредо, философия и хартии позволяют дать развернутое выражение сообщению, соответствующему намерениям руководства. Но мы не можем считать эти сознательно сформулированные сообщения непосредственным отражением базовых культурных представлений организации, поскольку лидер может или не осознавать их, или сомневаться в них,

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам

167

или же сознательно подменять глубинные представления поверхностными (если это будет отвечать его намерениям). Я нередко убеждался в том, что выраженные в организационном кредо позиции могут быть прямо противоположными тем принципам, которыми организация реально руководствуется в своей работе.

Тесно связано с публикацией философии и кредо компании, и издание «вербовочных» брошюр, руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов, видеофильмов и других артефактов, призванных донести до новичка некоторые ключевые элементы организационной культуры. Подобные материалы характерны главным образом для компаний, уже прошедших пору юности и способных сформулировать собственную систему ценностей, однако они могут существовать и, что называется, в компаниях первого поколения в форме видеофильмов с обращением руководства и в форме других материалов, позволяющих задать новичку какие-то базовые ценности и представления. Все подобные организационные артефакты лучше подходят для проверки гипотез о характере базовых коллективных представлений, чем для их первичной дешифровки. При опросе новичков зачастую выясняется, что они обращают преимущественное внимание не на печатные издания организации или ее учебные курсы, а на поведение других сотрудников, имеющих больший стаж работы в организации.

Данные обследований и опросов

Рядом исследователей культуры разработаны специальные средства обследования, призванные дать оценку изучаемой культуре (например, Hofstede, 1980; Hofstede and Bond, 1988; Kilmann and Saxton, 1983; Schneider, 1990; Tucker and McCoy, 1988, 1989). Подобные обследования предполагают возможность распространения вопросников среди сотрудников организации, на основе которых и выявляются те или иные присущие им культурные представления. При этом возникает ряд проблем.

Во-первых, хотя такого рода обследование именуется исследованием культурных представлений, оно состоит по сути в определении тех или иных аспектов организационного климата или его норм. В этом смысле данные обладают несомненной ценностью как артефакты, но требуют определенной интерпретации и дешифровки. Дешифровать культуру только по ним невозможно.

Во-вторых, если опросный лист будет составляться с целью исследования культурных представлений, как мы сможем узнать, какие именно из ее измерений должны быть включены в него? Разумеется, культура, так или иначе, охватывает все аспекты внутренней и внешней жизни группы, и поэтому сколько-нибудь полное ее изучение предполагает использование чрезвычайно большого числа вопросов, относящихся к темам, описанным в главах 4-7. Даже в том случае, когда обследование ограничивается рассмотрением категорий истины, времени, пространства, человеческой природы и человеческих взаимоотношений, исследователь должен составить достаточно большой и сложный опросный лист.

В-третьих, не все категории культуры имеют равное значение для деятельности данной группы. Исследователю, составляющему многомерный опросный лист, может быть неизвестна относительная значимость тех или иных категорий, соот

168

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру

ветствующая исследуемой ситуации или проблеме. Так, категории Хофстеде (Hofstede, 1980) значимы прежде всего как индикаторы областей исследования, но как мы узнаем, какие именно характеристики — допущение некоторой неопределенности, мужественность, индивидуализм или, скажем, дистанция — могут рассматриваться в качестве компонентов культуры данной организации? Вновь подчеркнем: данные опросов, не подкрепленные другими наблюдаемыми или исследовательскими данными, могут рассматриваться только в качестве артефактов, требующих дальнейшего изучения.

В-четвертых, работа с опросными листами основывается на предположении, что респонденты будут давать правдивые и точные ответы. Мы не поймем и не сможем понять того, подыгрывает ли нам респондент или же он пытается быть абсолютно искренним. Мало того, в случае, когда речь идет о таких сложных понятиях, как представления об истине или времени, возникает вопрос о соответствии индивидуального мнения реальному положению дел в организации. Поскольку культурные представления обычно лишь подразумеваются, а не осознаются, индивид может испытывать серьезные трудности при попытках их вербального выражения. Он может искренне пытаться дать вам точный ответ, но не обладать требующимися для этого способностями. В противоположность этому при групповой работе мы видим, как индивиды пытаются осмысливать те или иные артефакты и обсуждать базовые ценности, способствуя тем самым групповому выявлению исходных культурных представлений. Ни один самый совершенный вопросник не даст вам такой возможности.

Таким образом, опросные листы могут быть весьма действенным средством для определения норм поведения и организационного климата, которые, тем не менее, не должны смешиваться с культурными представлениями в том их понимании, которое принято в этой книге. В лучшем случае к результатам опросов можно относиться лишь как к артефактам данной культуры, требующим, подобно всем прочим артефактам, определенной интерпретации.