<<
>>

Дифференциация по иерархическим уровням

При увеличении численности работников в организации координация их действий становится все более сложной. Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранять за каждым менеджером разумную зону контроля.

Конечно, понятие разумного может варьироваться в достаточно широких пределах, но тот факт, что в любой растущей организации рано или поздно возникают новые уровни, не вызывает никаких сомнений.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивают возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же обра

230

Часть 5. Роль руководства в построении культуры

зом, члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолированного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.

Прекрасный пример того, что может быть названо культурой высшего руководства, представлен в работе Дональдсона и Лорша (Donaldson and Lorsch, 1983), где ими исследуется обусловленность принимаемых старшим руководителем решений так называемой «доминантной системой верований», характерной для руководства. Например, все руководители стремятся к достижению известного баланса при работе с различными группами деловых партнеров: рынками капиталов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами.

Дефицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой группы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им принимать те или иные решения. Доналъдсону и Лоршу удалось выявить набор взаимосвязанных представлений: (1) о сфере компетенций организации; (2) о допустимом уровне финансового риска и (3) о степени финансовой самостоятельности организации. Эти представления меняются от отрасли к отрасли и от компании к компании, однако в каждой из исследовавшихся компаний высшее руководство обладало в трех названных сферах развитыми представлениями, определявшими организационные цели, средства и управленческую практику.

Соответственно, мы можем говорить о подобии структур различных культур высшего руководства, обусловленном тем, что их базовые представления связаны с одними и теми же проблемами и сферами. Тем не менее, способ разрешения ими этих проблем зависит от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и уникальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстраполяция позволяет предположить, что субкультура каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Так, все руководители низшего звена исходят из определенных представлений о природе человека и о методах управления, но то, каким будет их уклон — идеалистическим или циничным, — определяется отраслевой принадлежностью и реальным опытом компании. Подобным же образом все руководители отделов сбыта приходят к определенным представлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет система поощрения — оклад плюс комиссионные, чистые комиссионные, премиальная система или система поощрения личного или бригадного труда, — будет определяться спецификой производства и спецификой компании.

Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня. Можно предположить, что группа будет обладать неразвитыми представлениями или вообще их не иметь во многих областях, поскольку ее участники не обладают в этих обла

Глава 13, Средний возраст организации

231

стях ни целями, ни коллективным опытом. Так, руководитель низшего звена может иметь чрезвычайно развитые представления о человеческой природе и совершенно не обладать знаниями о допустимом уровне задолженности компании. С другой стороны, высшее руководство располагает весьма развитыми представлениями об уровне задолженности и весьма приблизительными понятиями о решении технологических вопросов и работе с потребителями.

<< | >>
Источник: В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 2002

Еще по теме Дифференциация по иерархическим уровням:

  1. ЧТО ТАКОЕ АНАЛИТИЧЕСКИЙ ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС? ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
  2. 4.2.1. Уровни биоиндикации в соответствии с организациоными уровнями биологических систем
  3. ЧТО ТАКОЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЕ РАСПИСАНИЕ
  4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОГО РАСПИСАНИЯ
  5. ПОСТРОЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОГО РАСПИСАНИЯ
  6. 3.2. Иерархические структуры
  7. Уровни бытия и уровни опыта
  8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
  9. 1 Иерархическая теория потребностей Д. Маслоу
  10. Дифференциация
  11. Рост дифференциации оплаты труда
  12. 3. Социальная дифференциация и ее показатели
  13. ИЕРАРХИЧЕСКОЕ РАСПИСАНИЕ
  14. СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
  15. ения. 42. Иерархическая структура и управление
  16. 8 чем отличие дифференциации от интеграции?
  17. СРАВНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ И АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА