<<
>>

Глава 4 ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

  Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьезных материальных и психологических проблем. И практика, и данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга.
Организационные изменения, лежащие в основе организационного развития и осуществляемые целенаправленно, зачастую определяются термином «инновации». Под инновациями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности» (6). Западные экономисты и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет (5). Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики выживания на рынке товаров и услуг.

Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).

Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, создает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изменений должна быть связана с теми аспектами организационной культуры, которые препятствуют эффективной работе организации.

Целенаправленные нововведения в организации могут быть реализованы на трех уровнях:

  1. организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);
  2. групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);
  3. индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).

Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психологические последствия) и индивидуальном (личностные психологические изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивления инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдельных подразделений.

Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к стабильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить социальные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости потерь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не принесут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью организационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и саморазвития, что будет отражением культуры организации.

Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в условиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров недоверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации нововведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организационным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группового уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).

Среди самых распространенных средств реализации изменений — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведениям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудниками, достижению согласия относительно необходимости и способов реализации изменений, повышению уверенности в необходимости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других негативных чувств, часто сопровождающих изменения.

Целью тренинговых занятий может являться как небольшое изменение поведения, так и крупные перемены (8). В зависимости от этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изменений (руководство организации), так и с их реципиентами (рабочие группы, сотрудники). Задачи каждой конкретной организации создают необходимость создания индивидуальной концепции тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний, умений, личностных установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших организационных изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при планировании серьезных изменений следует акцентировать внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников.

Идея создания конкретной программы тренинга организационного развития и принятия инноваций в организации, отражающей специфику российской действительности, возникла у нас с профессором Е.

К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компаний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сегменты рынка и при этом неустойчивости ее организационной структуры, частой смены высшего руководства, слабой и несформированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологическими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, связанных с организационным развитием, в виде постоянного недовольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к высшему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновационной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, который решило провести руководство, мы сосредоточили свое внимание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о возможности позитивного вклада каждого участника группы в организационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о работе с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений.

Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключевых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представлена достаточно универсальная авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций, которая носит концептуальный характер и при необходимости может быть наполнена различным содержанием.

*    *    *

Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и составом участников групп.

Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланировано происходящие изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.

Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель. Изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений.

После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».

Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится в нескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.

Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятельности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформированных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты), предполагаемый территориальный план организации.

Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений.

Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).

В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых проблемах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра проводится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.

После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Новый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о покупке одной организацией остальных) и предлагается предварительно обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высоком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации совместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тренинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.

В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворенности участников своим состоянием и работой. Как правило, динамика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведении итогов дня.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Изучение различных аспектов создания и функционирования новой организации, столкнувшейся с глубокими структурными изменениями. Задача этого дня — осознание участниками последствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новымподразделениям, при этом важным условием является сохранение в организации по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить  новые  роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоны будущего развития. Заключительные презентации проектов развития организации обсуждаются всеми участниками тренинга,  методом экспертной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетворенности участниками группы деятельностью и своим эмоциональным состоянием. Эти оценки организационного развития и изменений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге.

Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и действий организации и персонала по преодолению негативных психологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты проделанной группой за три дня работы.

На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающиеся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организационных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.

Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на групповом и личностном уровнях.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. СПб.: Питер 2002.
  2. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли-мл. Д. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Дело, 2000.
  3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер 2001.
  4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
  5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
  6. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000.
  7. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.
  8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001.
  9. Чикер В. А. Психологическая диагностика организаций и персонала. СПб.: Речь, 2003.

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

 

<< | >>
Источник: В. А. Чикер. 18 программ тренингов: руководство для профессионалов под редакцией. 2010

Еще по теме Глава 4 ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ:

  1. Глава 16 ТРЕНИНГ РАЗВИТИЯ СПЛОЧЕННОСТИ ШКОЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА
  2. Глава 6.3 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Глава VII. Развитие и совершенствование организационных систем
  4. Глава 9. Сущность организационной структуры управления, ее классификация и факторы развития
  5. История становления и развития тренингов
  6. Что такое «психологический тренинг» и, в частности, «тренинг личностного роста»
  7. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. Переходы и отмежевание от организационного развития (ОР)
  9. S чем сущность стратегии организационного развития?
  10. Глава 5 ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
  11. 9.1. Организационное развитие
  12. КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  13. Каковы предположения и ценности организационного развития?
  14. Каковы особенности стратегий организационного развития?
  15. В. Г. Ромек. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ. ТРЕНИНГ УВЕРЕННОСТИ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ. Санкт-Петербург, 2003
  16. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  17. Кристофер Э., Смит Л.. Тренинг в рекруитменте. — СПб.: Питер. — 224 с. — (Серия «Эффективный тренинг»)., 2002
  18. 7.1. Понятие и сущность организационного развития