4. 1. 4. Характеристика системы управления персоналом современной организации

Причины неудач многих компаний нередко кроются не в технологиях или отсутствии рынков сбыта, а в неверно проводимой политике управления персоналом. Одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решать задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать разные направления в единую систему (Шекшня С.В., 2002).

Поя системой понимается такая целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. Сама система может выступать элементом системы более высокого порядка. Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов - направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом системы управления организацией.

Система управления, реализуемая в компании, определяется следующими факторами: численностью работников, профессиональной сферой, предметом и практикой управления (СамоукинаН.В., 2003).

В зависимости от численности работников в российских и некоторых иностранных компаниях нередко встречается следующая дифференциация типов организационных структур служб работы с персоналом (кадровых служб): «традиционный», «переходный» «продвинутый» и «перспективный». Основное их различие, помимо структуры, функций и статуса заключается в их способности решать стоящие перед фирмой проблемы и гибко реагировать на возникновение новых проблем.

Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы, поэтому нельзя сказать, что один тип «хороший», а другой «плохой». Все зависит от того, какие кадровые задачи должна решать служба персонала. А это в свою очередь определяется размером компании, темпами ее развития, ситуацией на рынке, выбранной стратегической линией. Остановимся подробнее на их характеристике.

Первый тип - «традиционный».

департамент по связям с общественностью; в оценке сотрудни ков непосредственно участвует служба безопасности.

«Традиционный» тин наиболее распространен на государственных предприятиях, находящихся в тяжелом финансовом положении. Нередко такой тип кадровой службы встречается п крупных коммерческих структурах, являющихся фактически монополистами в своей области илн находящихся п «особых условиях».

Функции и возможности «традиционного» типа (КПД):

Основная функция - это ведение кадровой документации в соответствии с КЗоТом, учет рабочего времени, регистрация движения персонала, организация социально-культурных мероприятии, беседы с сотрудниками. Выполняет роль посредника при подборе персонала, проведении оценки персонала.

Возможности применения:

Можете успехом применяться на предприятиях - монополистах в своей отрасли, а также, на предприятиях, получающих дотации из госбюджета.

Ограничения:

Негибкость реагирования на возникновение новых задач. Не может решать проблем оценки персонала, стимулирования, мотивации, прогноза поведения персонала. Не может принимать (или участвовать в принятии) управленческих решений, разрабатывать вопросы тактики и стратегии работы с персоналом.

Проблема несоответствия «традиционного» типа становится очевидной при вхождении компании в зону активной конкурентной борьбы, изменении маркетинговой политики. Для бывших государственных предприятий это бывает связано с приходом нового собственника-инвестора; для коммерческих структур - с переделом рынка или диверсификацией деятельности.

В этой ситуации компания сталкивается с необходимостью управления персоналом, что требует от службы персонала выполнения принципиально новых функций - оценки персонала, организации его развития, выработки новой модели стимулирования и мотивации и т.д. В рамках «традиционного» типа эти функции реализовывать нельзя.

ВТОРОЙ тип - «переходный». Его специфика заключается в том, что как таковой службы персонала не существует. Работа с персоналом в таких компаниях не выделена в самостоятельную функцию, а распределена между сотрудниками (иногда в качестве «общественной нагрузки»). Как правило, в этом случае работа организуется следующим образом. Стратегию определяет генеральный директор, функцию организации и контроля выполняет «куратор» из числа руководства (исполнительный или финансовый директор), оформление документации поручается бухгалтерии, законодательные вопросы решает юрист.

Основная проблема, с которой сталкивается фирма при данной модели организации работы с персоналом - отсутствие технологий работы, постоянные сбои при выполнении повторяющихся операций. Как правило, это возникает тогда, когда компания начинает бурно развиваться и появляются проблемы с персоналом (необходим подбор и отбор сотрудников, обучение и тренингн, социально-психологический климат и т.д.) Эти проблемы нельзя решить п рамках разовых поручений, они требуют постоянной работы с персоналом, выделения специальных менеджерских функций.

Функции и возможности «переходного» типа (КПД):

Решение кадровых задач, имеющих разовый » кратковременный характер, не требующих специальных знаний. Выполнение отдельных поручений руководства, организации разовых акций.

Возможности применения:

Данный тин наиболее характерен для малых и средних предприятий (с численностью сотрудников до 50-60 человек), находящихся на стадии «выживания». Кроме того, такой тип распространен среди единичных мелких отделений иностранных компаний, стратегическое, методическое и технологическое управление которыми осуществляется из-за рубежа.

Ограничения:

Невозможность решать задачи, имеющие постоянно возобновляемый характер (например, набор персонала, оценка персонала). Постоянно возникающие проблемы требуют определенной квалификации, технологического обеспечения, освобождения сотрудников, «курирующих» кадровые проблемы от других функций.

Третий тип - «продвинутый» - распространен в компаниях, для которых становится актуальной проблема повышения квалификации персонала, развитие внутренней инфраструктуры. С течением времени растет внутренняя специализация кадровой службы, требующая закрепления отдельных функций за штатными сотрудниками. Повышаются квалификационные требования к менеджерам по персоналу. При данном типе численность сотрудников кадровой службы начинает определяться не столько количеством работающих на предприятии, сколько необходимостью в исполнении той или иной функции работы с персоналом.

«ПРОДВИНУТЫЙ» тип - это наш российский эксперимент в области организации работы с персоналом. Возникает он потому, что руководство компании осознает важность работы с персоналом, но не знает, как лучше се организовать, и не готово в полной мере делегировать прииятие решений в кадровой сфере профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между сотрудниками кадровой службы, резкие изменения статуса кадровой службы в общей структуре фирмы, постоянные инновации.

Функции и возможности «продвинутого» типа (КПД):

Кадровое делопроизводство, оценка, мотивация и обучение персонала. Консультации руководства по проблемам персопала, иногда - управленческой структуры. В полном объеме функции определяются возникшими задачами (с небольшим запоздыванием). В связи с этим структура н численность службы персонала постоянно меняется.

Возможности и применения:

Интенсивно развивающиеся российские компании, благополучно прошедшие стадию «выживания ».стремящиеся к созданию упорядоченной внутренней структуры.

Ограничения:

Недостаточная стабильность и системность работы.

«Продвинутый» тип кадровой службы представляет собой тип, в котором закреплены все основные функции работы с персоналом, но только назревает переход к стратегическому, системному подходу в работе с персоналом.

Четвертый тип организации работы с персоналом - «перспективный» - нацелен на развитие персонала. Отличительная особенность данного типа - ориентация деятельности кадровой службы на перспективное формирование команды, системный подход к вопросам управления персоналом и стратегическое планирование работы с ним.

Статус кадровой службы данного типа наиболее высок, так как осуществляется непосредственное влияние на текущую и перспективную деятельность предприятия. Руководитель кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управленческому составу, является вице- президентом по персоналу или входит в совет директоров компании.

Функции и возможности «перспективного» типа (КПД):

Организация системной работы с персоналом, начиная от кадровой документации и заканчивая кадровой политикой. Создание корпоративной культуры как части общей политики фирмы на рынке. Исследования. Экспертиза проектов с точки зрения персонала и управленческой структуры.

Возможности применения: Крупные предприятия и объединения, ведущие конкурентную борьбу, нацеленные на диверсификацию деятельности.

Ограничения:

Большие финансовые затраты на содержание службы персонала. Необходимость делегирования ответственности в принятии кадровых и управленческих решений.

Несмотря на вышеуказаниые различия организационных структур кадровых служб можно выделить ряд общих задач, решаемых этими подразделениями, а именно:

Кадровое планирование.

Комплектование штата организации и адаптация новых работников. -

Обучение и развитие персонала. *

Оценка и контроль эффективности работы персонала.

Мотивация персонала.

Наглядное представлен не о системе управления персоналом организации представлено в таблице 2 (Березин Ф.Б., 1988).

Таблица 2. Система управления персоналом организации 1.

Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации 2.

Кадровое планирование.

Определение качественной и количественной потребности в персонале. 3.

Комплектование штата и адаптация новых сотрудников. 4.

Обучение и развитие сотрудников.

Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала. Формирование резерва и работа с ним. Планирование карьеры. 5.

Оценка и контроль.

Обучение рабочих показателей. Контроль трудовой и исполнительской дисциплины. Мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом. 6.

Активизация потенциала человеческих ресурсов.

Система материального и морального стимулирования труда.

Система информирования персонала.

Социальная защита и система льгот.

Формирование организационной культуры и развитие трудовой морали. 7.

Кадровое делопроизводство.

Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики, складывается из ряда последовательных этапов. Таких как: -

проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия. -

определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. 11рогноз численности и качественной структуры кадров. -

официальное утверждение кадровой политики организации. -

этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений. -

установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты и идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом. Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей. Кадровое планирование является составной частью планирования на предприятии и направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале. Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающими такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для требуемого уровня выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала при решении новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль - установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой дисциплины работников; мониторинг успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - это создание в организации рабочих условий, организационной культуры, системы материального и морального стимулирования труда, практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствует поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности рабоп гиков своей организа1Щииеецслнм(Мачура М. И., 2001).