1.2. Бюрократический подход к построению структур управления организаций

Weber (1947) инициировал распространение бюрократических теорий организаций и структур управления, а именно, модель классической бюрократии. Этот подход был обусловлен фундаментальными проблемами формализации и легитимизации в структуре управления организацией.

Управленческая деятельность осуществляется постоянно, а не ситуативно; 2.

Точно определена сфера власти и компетенции каждого уровня и специалиста в аппарате управления; 3.

Иерархия власти образует основной нринции контроля за деятельностью чиновника (управленца); 4.

Чиновник отделен от собственности на средства производства, а должность отделена от человека, выполняющего адмннистрапгеные функции; 5.

Управле1гческая деятельность становится особой профессией, поэтому должна существовать специальная система образования по подготовке чиновников; 6.

Управленческие функции документируются и четко регламентируются; 7.

В управлении господствует принцип безличности.

Главное достоинство бюрок ратин (i ю М. Веберу) - это высокая хозяйствен! ю- экономическая эффективность: точность, быстрота, компетентность, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, минимум конфликтов и экономичность в управлении.

Очевидно, что аппаратная бюрократия имеет тенденцию к такой организации работы, которой явно недостаточно для внутренней мотивации и полного включения персонала. Это приводит к низкой эффективности работы в изменяющихся условинх и нестандартных ситуациях. Вели подход Ф.ТЪйлора структурирует индивидуальную изменчивость в деятельности, то М. Вебер предложил сделать то же самое, но на уровне управления этой деятельностью внутри организации по отношению к мяксимальиой производительности и эффективности в этом процессе.

Основные, явныеииеятшые, теоретические допущения технократической модели в классической бюрократии - следующие: 1.

Процесс специализации задан. Эффективность может быть достигнута только путем дробления сложного действия на его элементы. Этим частичным задачам можно легко научить, опыт их выполнения мож1 юс пж>вностью(11ероонала)1кшучитьи отпетствешюсп > за их выполнение можно легко установить. 2.

Стандартизация выполнения роли. Когда задачи становятся структурированными, их выполнениестаношлся стандартизированным. Часто есть один наилучший из множества способов выполнения работы. Для того чтобы решить задачу, его нужно обнаружить или спроектировать. Затем этому способу нужно научить персонал и предписать параметры способа. Такая институционализация функций оберегает против совершения дорогостоящих, грубых ошибок персонала. На более высоких уровнях в организации применяется та же самая логика, которая предписывает не только цели и роли, ной средства для достижения цели. 3.

Единство управления и централизация процессов принятия решения. Организация задумана как машина, по она не обязательно самонапрапляющяяся. Чтобы поддерживать координацию организал 1н н как целого, решения должны быть централизованы в одной команде, и для того чтобы достигать эффективной координации усилий, необходима ответственность «отчеловека к человеку», «сверху вниз». В структуре управления не должно быть возможностей для того, чтобы обойти соответствующий иерархический уровепьпри передаче информации вверх и вниз. Для того, чтобы в дальнейшем обеспечить единство команды, необходимо ограничить область контроля так, чтобы ии один человек иа любом иерархическом уровне не имел непосредственных подчиненных больше того количества, которым ои может управлять. 4.

Однородность методов. Не все роли в организации могут быть предписаны посредством стандартизации задачи. Часть работ должна быть проконтролирована с помощью своеобразной спецификации (униформы) институциализированных методов. Таким способом, чтобы одинаковые процедуры контроля персонала были использованы в отношениях всех сотрудников в данном статусе.

Дублирование функции. В организации не должны дублироваться функции. Д ействия целой организации должны быть«дентрализованы. Различныеотделы в предприятии не должны иметь свои собственные подразделения, выполняющиетефункции, которые могуг выполняться централизованно, и, соответственно, стоимость их выполнения может быть уменьшена. 6.

Стимулирование. Подбор и карьера персонала должны осуществляться на основе технического мастерства в выполнении работы. Это означает, что необходимо нанимать и стимулировать персонал в соответствии с формальной квалификаций, а не на основе персональной дружбы и предварительного статуса. 7.

Деперсонализация должности. Должность независима от специфических ивдивидуальных особенностей сотрудника, который несет ответственность не на основе своих особенностей, а на основе занимаемой должности с ограниченными и предписанными прерогативами.

Такие предположения можнообъединить в понятийную систему, которая является скорее общей и даже универсальной, чем частной и специальной для всего разнообразия организаций. Эта понятийная система включает следующие принципы. Управлениесогласноправилам, а не индивидуальным потребностям и ценностям. Все люди согласно закону имеют право на равное обращение с собой в организации. При этом равенство становится центральной концепцией в бюрократии Вебера. Это — идеальная модель, и очевидно, что в реальной жизни часто наблюдаются серьезные отклонения от этих правил.

Реально, такие концепции организаций чаще всего находят свое применение в военных и крупных организациях массового производства. Например, с помощью применения этого 1 юдхода к организации эффективность сборочной линии может быть иногда максимальной.

ОиПск (1937) при анализе основных административных функций организации применяет «модели машипы» к администрированию вообще. Он представил список кроссоргапизационнмх функций, которые предположительно уместны независимо от специфических особенностей организации или технической экспертизы задач, выполненной определенным предприятием.

Со времени анализа, который провел СнЛск (1937), кросшрганизанионные функции претерпели незначительные изменения. Они и нашли отражение в современных научных публикациях по управлению и менеджменту. В качестве примера приведем подход к анализу организационный функций из менеджмента продуктивности, который иллюстрирует эту тенденцию.

Бюрократический подход к организациям был предназначен с целью стимулирования щюизводгтиа. Но он не учитывал проблемы, которые вызваны включенностью и мотивацией персонала в организации.

Организовывание

•Распределение работы •І їазначсиис людей | на определенные виды раГют •Коорлинацн« усилнй •Управление ресурсами

Стимулирование включает определенную нафаду за участие покопали в создании продукта определенною качео на, но бкцюкратическая система значительно стандартизирует это качество и редуцирует индивидуальные потребности персонала при участии к произподгтпе. Традиционные бюрократические стандарты функциональной специфики, универсализма, стимули|ювания подходят скорее для технического производства, чем для управления или обслуживания. В этом проявляется основное противоречие модели Вебера - способы для достижения экономической эффективности не способствуют росту мотивации персонала7 (Алле М., 1998).

1В некоторых случаях достижение пости пленных неэкономических целен можно сопместитьс чисто экономическим идр&том максимальной эффективности, 1Ю обычно одно противоречит другому. Так, стабильность .чиннтогти рнботіїнкон може г расематриинты'я как цель более важная ИЛИ НО меиьіиеіі мере столь же важная, что к повышение среднего уіюніїя жилнн н максимальная .«коном нчсская эффективность Коли лело обстои т именно так, то важио знать, ЧРГО МЫ действительно ХОТИМ , г тем чтобы иметьвозможиостьосуіцествнті.|>аниоііаіьнин выборвариантов и разработать политику, которая была бы в согласии <• поставленными целями и не содержала внутренних протиио|>ечни. (Алле М., 1!>!)Я).

Здесь планирование - процесс регулярного определения целей и также способов их достижения. Организовывание (organizing) - постоянный процесс распределения работы, назначения, маневрирования ресурсами, координации усилий персонала. Лидироваиие (leading) - возможность и умение вести за собой людей, мотивировать их для достижения общих запланированных целей. Контролирование - процесс ориентации на результат, сравнения прогноза и состояния, изменения во всей предыдущей последовательности действий.

Согласно: Schermerborn J. /?., 1993.

Рисунок 1. Управление продуктивностью организации

Как очевидно, цели людей п организации весьма разнообразны. Они состоят не только в потреблении материальных благ. 1C ним относятся адаптация к профессии, стабильность работы, отдых и удопольстнпя, семейная и личная жизнь. Различные роли в организации могут требовать и различия всистеместимулирования. Тем не менее, например, деятельность управляющею персонала в пределах организации может быть настолько взаимозависима н процессе производства, что трудно заранее разработать различия в заработной плате, которые оправданы иерархией. В этом случае стимулирование ноент скорее индивидуализированный и ситуативный характер, чем тот, что детерминирован иерархией. Другими словами, производство, развивающееся по модели Вебера, ограничивает возможности организации связывать результаты работы персонала с его адекватным стимулированием и мотивацией при достижении результата. В этом случае стимулирование теряет свою гибкость и управляющую функцию. В целом, бюрократический подход оставляет очень немного возможностей для продвижения персонала но службе.

Merton (1957) рассмотрел эту проблему в подходе Вебера достаточно подробно. Он исходил из положения о том, что для эффективного функционирования персонала необходимо привести его изменчивое индивидуальное ролевое поведение ворганиза1цш к предсказуемым образцам. За основу своих рассуждений Merton принимает требования к контролю над изменчивостью решено) о поведения, который новы! иаетзначимость надежно! о поведения и гарантирует выполнение работ.

Однако акцент на роли и положении в иерархии уменьшает персонифицированное отношение персонала к работе (Рисунок 2). А стремление персонала использовать требования роли в тех ситуациях, когда это не эффективно, приводит к потере гибкости и трудностям организации при взаимодействии с клиентами. Сотрудник фирмы зачастую легко следует за установленными правилами даже в том случае, когда это правило противоречит проблеме, представленной клиентом. Негибкость снижает эффективность, и организация рискует лишиться поддержки клиентуры. Совсем неслучайно коммерческое подразделение организации пробует противодействовать этой тенденции, выдвигая девиз: «клиент всегдаправ».

С другой стороны, пока выполнение правил является главным акцентом в работе организации, жесткость поведения персонала обеспечена надежной защитой индивидуальных действий, которые твердо придерживаются правил.

Рисунок 2. Модель Merton (Merton R.K., 1957.)

I.IIIIIIII

ни Шйи па.іьиьп дейпвны

Тройня««« мі ірімм

шШШ і

t НіШ.-ОІ ! I.

?а ііцгашна- ?іионпая іяшиїя

ЄТ#І}СЯ

Трудности, которые эта негибкость создает клиентам, только увеличивают первоначальный дефицит необходимой изменчивости в поведении персонала. Поскольку от персонала требуют выполнения обязанностей, то он не заинтересован в решении проблемы клиента, ею действия нацелены на защиту своего собственного поведения «мы только выполняли свои обязанности, как предписано уставом». Как следствие — проблемы клиента усугубляются.

Модель Merton является известным (по не единственным)8 примером неэффективности механистического подхода к организациям при взаимодействии с внеорганизационной средой. ПОЭТОМУ отдел по обслуживанию клиентов был выбран для примера неслучайно. Однако те же проблемы могут распространяться и на другие внешние отделы, например, на отдел закупки сырья, а также и на внутренние отделы организации. Взаимодействие между отделами внутри организации может быть затруднено в связи с проблемами сотрудничества, координации и интеграции. Проблемы возникают из-за невозможности предписать требования роли точно и полностью или установить правила с достаточной детализацией и, таким образом, охватить все непредвиденные обстоятельства, возникающие хотя бы за одну неделю работы сложной организации (Gouldner A. W.,1956).

Как следствие — в бюрократической организации ощущается недостаток спонтанности и творчества в проявлениях иерсонала. Л именно они и составляют основу инициативы в экономической деятельности.4' Исключительный акцент на выполнении правил может уничтожить этот творческий аспект организационного функционирования.

В дальнейшем, настойчивость на правилах в организации к недетерминированных ситуациях была достаточно подробно исследована. В качестве примера приведем изнестпое исследование Hofsiede (1980) (Hofstede G., 1980).

Пример 1. G. Hofstede (1980) предложил такое измерение внутренней культуры организации как предотвращение неопределенности. Высокий уровень предотвращения неопределенности трансформируется в уровень напряжения и желания предсказуемости, правил, писанных и не писанных. Hofstede отметил, что в культурах с сильным предотвращением неопределенности потребность н правилах высоко эмоциональна, а это приводит к поведению, основанному на правилах, которые имеют тенденцию быть неясными, непоследовательными и неуправляемыми. Вэтой ситуации люди могут быть удовлетворены формальной структурой правил и игнорировать действительность. Когда предотвращение неопределенности слабое, правила устанавливаются только тогда, когда это необходимо.

Согласно: Hofstede G.. 1980

Виаучной литературе часто рассматривают бюрократию вотрнцателыюм смысле и констатируют то, что имеются серьезные ограничения бюрократической организации. Такиеорганизации могут быть слишком не гибкими и формальными. При чрезмерном доверии к правилам и процедурам, организации становятся медлительными по отношению к быстрым изменениям в окружающей среде.

Бюрократия может также стать громоздкой в результате роста организации. Слишком много уровней в иерархии власти вынуждают менеджеров более высокого ранга терять контакт с менеджерами на иизлежащих уровнях управления. Такое положение дел моусет также снижать инициативу и творческий потенциал менеджеров, поскольку оии должны скорее соответствовать правилам вместо достижений в новых направлениях деятельности.

Но вместо того, чтобы рассматривать все отрицательные стороны бюрократической структуры, стоит все же определить причину, по которой такие структуры управления успешно функционируют и по сей день5,

С этих позиций целесообразно ответить на вопрос, при каких условиях бюрократическая форма—хороший выбор для проектирования организации?

В исследовании Т. Burns u G. Stalker (1960) 20 производственных организаций было обнаружено, что две совершенно разные организационные формы управления могут быть успешны в зависимости от условий внешней среды. Бюрократическая форма, названная «механистической», была весьма эффективной, когда окружающая среда была устойчивой. Но бюрократия испытывает трудности, когда окружающая среда быстро меняется или является неопределенной.Взтихнеопределенных условиях не бюрократическая форма (названная авторами «органической») 6 является значительно результативней. Рисунок 3 иллюстрирует сравнительные характеристики этих двух подходов. Характеристики показаны в виде противоположных экстремумов («централизация — децентрализация ».«мало—много», «четкое—открытое», «формальная, безличная — неформальная, личная») на континууме критериев для проектирования организаций (Burns Т., Stalker G. М., 1961).

Рисунок 3. Сравнение форм управления организаций (Burns Т., 1961 )