4.3.2. Профессиональная мотивация персонала

Система мотивации и стимулщмшаиия покопала янтястся одной нл основных стратегии управления персоналом п организации. Особое положение политики мотинации и стимулирования пе|К-онлла обусловлено чем, что самые гн|м|>ективиыс разработки »областистратегии организации н ее продвижения, принлечения самых соломенных технологий, И 1,1 бор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи иоб|>аб«т<и информации мо1ЛТ быть сведены на мот, если сотрудники оргапи.ьщин по будут работа п.

Создавая систему моти нл ни и и стнмудщмшлпия, н(>обхолнмо помнить, что она с\'т(чтпу(т, для побуждения у работника желания и гоговшхтп работать :м]>фсктн пион мен по иггон организации. Мотниация основывается на но.1пагрлждопиях, удовлетворяющих потребности. Возпафаждепия - псе то. что человек считает;!,'!» себя цепным. Ддял(итижепия целей оргапи.мцни руководитель п нериую оче|)едь должен ори(Ч1ти|юнать( я на пнупхгниие побужда|(>|цис(|)акторы-и(УГ|м‘бм(нти и цешкмтные ориентации работника. Действительно, дня того чтобы |1се.1адлчи,н<ит<н1л(>нныепе|м‘л организацией, были достигнуты, иодоотаючнотолькоилб^ть квалифицированные кадры и разработать э<|>фективную структуру их взаимодействия. Необходимо организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от проблем личного характера, возникающих у него вне работы.

Для нашего общества сегодня характерно стойкое заблуждение, что только высокая зарплата побуждает человека трудиться лучше, хотя еще совсем недавно считалось позором стремиться зарабатывать больше, и признавалась только моральная мотивация к труду.

Профессиональная мптнвяпия - это процесс выбора и обоснования способа участия человека в профессиональной деятельности. Мотивационная структура трудовой деятельности включает в себя цели - будущие результаты, на достижение которых направлена деятельность, потребности, мотивы, побуждающие к действию.

Моги вади я трудовой деятельности нередко рассматривается психологами как специфический вид мотивации. Считая способность к труду как важнейшую человеческую особенность, утверждается, что потребность в труде составляет основу профессионального развития и поведения социализированного индивида (Кривошеева И.А., 2002).

Мотивы трудовой деятельности крайне разнообразны: от прагматических (необходимость в материальном самообеспечении) до получения удовольствия от своего занятия. Разнообразие и различие мотивов свидетельствует

о комплексной природе этого мотивационного образования, обеспечивающего индивидуально-личностные варианты труда, а также специфику его продуктов. Необходимым элементом данного комплекса является потребность в активности, специфичность содержания которой определяется вторым компонентом. Например, если в качестве последнего выступает мотивация потребительского поведения, то имеется стандартный в социальном отношении тип трудового поведения - «ради куска хлеба и крыши нал головой*. В сочетании потребности в активности с мотивацией самоутверждения формируется вариант трудовой деятельности «ради карьеры и социального престижа».

Б.П. Ильин в своей работе «Мотивация и мотивы» (Ильин Е.П., 2000) разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельностью на три группы: мотивы трудовой деятельности; мотивы выбора профессии; мотивы выбора места работы.

Конкретная деятельность, поегомнению, определяется в конечном итоге всеми этими мотивами. Мотивы трудовой деятельности ведут к формиро ванию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы. B.

Л. Ядов (1967) обобщил результаты многолетнего социологического исследования и выделил основные мотивы трудовой деятельности:

престиж профессии; содержание труда;

возможность продвижения по службе и повышения квалификации; возможность заработка;

установка благоприятных взаимоотношений с руководством и коллегами по работе;

степень гарантированности работы.

Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, которое определяет направленность и активность труда.

Сила мотива зависит от степени напряженности и актуальности потребности, и поэтому данный перечень представляет собой не иерархию мотивов трудовой деятельности, а комплекс мотивации к труду. По мнению

В.А. Ядова, психическая регуляция трудовой деятельности - это сложный акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и в результате становятся побудителями деятельности (мотивами). C.

Б. Каверин в работе«Мотивация труда * (1998) на основе оригииал ьной концепции строения потребностно-мотивационной сферы личности рассматривает психологические закономерности формирования мотивов трудовой деятельности, дает рекомендации по формированию высокой трудовой мотивации. Он считает, что к хорошей работе ведут две дороги:

стимулировать-погонять (внешняя стимуляция) - экстринсивное стимулирование;

создание внутренней стимуляции - интринсивное стимулирование.

Активность, положительное отношение к труду изучаются в системе понятий «мотивация труда». Мотивация труда является психологическим источником, определяющим:

уровень профессиональных достижений;

уровень совершенствования личности. 1

Глохая работа не выгодна обществу и губительна для личности. Хороши й человек не может быть плохим работником.

Много лет исследователи проблемы мотивации труда бесплодно бьются в теоретическом тупике - моральное и материальное стимулирование. Стимулировать дословно означает«ширять палкой в бок»,то есть относиться к человеку не по-человечески. При произношении слова «стимулировать» становится неизбежным выяснение адреса: «кто» и «кого», из чего обнаруживается, что есть два сорта людей. Высший - элита - наделен правом стимулировать, раздавать награды и наказывать. Низший - «быдло» - должен покорно и благодарно принимать воздействия благодетеля. Стимулирование равнозначно наказанию и поощрению в детской психологии, а применяется ко взрослым людям, и поэтому неэффективно.

Кажется есть безотказное решение: плати больше-будут работать лучше. Но платить больше неосуществимая задача, так как:

человеческие потребности имеют свойство ненасыщаемости; уменьшается прибыль хозяина; нужно финансировать инновации.

Проблемы мотивации труда не только не разработаны, но и не востребованы в на шей экономи ке, руководители выси №ГХ) и среднего звена не имеют подготовки в области психологии управления и не умеют влиять на мотивацию подчиненных. Значимость проблемы отношения к труду будет возрастать по мере выхода нашей экономики из кризиса.

Движущая причина всех действий человека - стремление к удовлетворен ию потребностей. Мотив опредмечивает потребность, это то, ради чего осуществляется деятельность.

потребностей.

Николаус Б. Энкельман (1999) считает, что нет такого производства, где бы можно было уберечься от мотивации негативного характера. Каждый человек только сам может решить, какими средствами и с какой целью позволить воодушевлять себя. С мотивацией тесно связана и харизма. Так как мотивировать других может только тот человек, поведение и деятельность которого определяет та или иная мотивация.

С.А. Дружилов (1998) подчеркивает, что часто возникают состояния отсутствия мотивации. Встречается много производственных ситуаций, в которых деятельность не имеет внутреннего побуждающею мотива, а цель привносится извне в форме принуждения. Это состояние более характерно для наемных работников, чем для хозяев или ответственных лиц. Безразличие к пели ведет к снижению мотивации.

Современное состояние мотивации труда обсуждалось на научно- практической конференции «Динамика мотивации труда в условиях трансформации российского общества» вУфев2001 г. (Динамика мотивации труда в условиях трансформации российского общества, 2001). На ней было отмечено следующее: переживаемая в наше время трансформация общества от социализма к капитализму влияет на мотивацию труда в разрезе социальной структуры: -

оказывает сильнейшее воздействие на мотивацию работы богатых;

оказывает сильное воздействие на рост мотивации среднего класса; -

оказывает незначительное влияние на мотивацию труда низшею класса.

Идет значительный рост мотивации труда предпринимателей, работников торговл и и услуг. Нет повышения в сфере производства. Самая низкая мотивация труда у работников государственных предприятий и в аграрном комплексе.

Моральная мотивация труда сейчас очень низкая. Возрастает удельный вес материальной мотивации труда в общей системе стимулов и мотивов труда. Таким образом, мотивация труда носит переходный характер от социалистической к капиталистической.

Из-за социальной и политической напряженности, снижения жизненного уровня и уверенности в завтрашнем дне на первый план выдвигается принудительный тип мотивации (Динамика мотивации труда в условиях трансформации российского общества, 2001).

По мнению Л.В. Хурсон (Динамика мотивациитруда..., 2001) инертность процессов, протекающих и сфере общественного сознания, обусловливает неспособность многих людей занять свое место на рынке труда. 11еподготоп- ленность населения к восприятию новых хозяйственных явлений и их негативных последствий, неустойчивость жизненного положения затрудняют их адаптацию к условиям и правилам рынка труда. Формирование рыночной мотивации труда затруднено стереотипами нравственных критериев, социально-уравнительной психологией, приоритетов коллективных начал н интересов.

В связи с отсутствием гарантированности права на труд, ключевым моментом становится страх потерять работу. Наибольшую тревог по поводу возможности потерять работу испытывает городское население. Исключение - жители Москвы и Санкт-Петербурга - крупнейших промышленных и культурных центров.

Часто люди сознательно идут на непрестижную и низкооплачиваемую работу, чтобы закрепиться в организации. Выигрыш во времени становится важным мотивационным фактором не столько в реализации своих целей, сколько в решении жизненно важных задач: питаться, одеваться и не отставать в своем развитии. Из перечня потребностей практически на достаточно низком уровне удовлетворяются только физиологические и стремление к безопасности.

В условиях трансформации российского общества мотив страха перед увольнением действителен в равной степени для всех. Этот страх сковывает человека и заставляет подчиняться самым строгим правилам, выполнять любые задания, отчуждает работников от сотрудничества с руководителями.

Второй основной мотив современного россиянина связан с денежной оплатой его труда. С начала 90-х годов XX века доминирует ориентация на оплату труда, посравиениюс 80-ми годами, когда доминировали содержание и общественная полезность. Свыше 50% работников отдают предпочтение интенсивной работе с соответствующей оплатой. И хотя новая система ценностей еще не сформировалась, единственный мотив деятельности в наше время- «достаток», общую значимость которого признали 75% работников.

По данным Мухаметлатыповой (Динамика мотивации труда..., 2001) труд стал самоценностью и самоцелью. Выросла экономическая значимость труда как средства существования, как источника доходов. Высокооплачиваемый и вовремя оплачиваемый труд, не требующий высокого уровня интеллекта, независимоотусловий и содержания, стал привилегией. Он удовлетворяет материальные запросы, но его содержание вызывает неудовлетворенность (62% рабочих и служащих полностью или частично не удовлетворены трудом). В будущем должна измениться мотивация труда - труд из средства выживания должен перерасти в средство развития культуры личности.

Л.А. Ширяев (Динамики мотивации труда..., 2001) считает, что в современном российском обществе возоблвдал возврвт к механизмам стимулирования и мотивации, базирующихся на сведении потребностей рнботника к необходимым для выживания и усиление .экономического, организационного и информационного давления на него кик на щюизво- дителя и потребителя благ - это отбросило страну на полвека назад.

Подтверждает его выводы и дополняетсвоими И.Д. Хаджаев(Дннамнка мотивации труда..., 2001). В современных условиях возрастает роль руководства в процессе мотивации труда. Руководство организацией взаимосвязано с мотивацией работников, их трудовой отдачей и дисциплиной. Преобладающие методы руководства во многом определяю! уровень мотивации работников па выполнение той или иной задачи. Консультативный стиль руководства формирует у подчиненных чувство сопричастности, возможности саморазвития и самореализации, что повышает трудовую мотивацию работников.

С другой стороны, уже имеющийся уровень мотивации подчиненных должен служить для руководителей определенным индикатором, позволяющим выбирать те или иные методы руководства. Поэтому для руководителей очень важно знать уровень и особенности мотивации работников российских предприятий н организаций в целом и своих подчиненных в частности. Активная роль руководителя в этом процессе способна переломить ситуацию, повысить мотивацию подчиненных.

Сегодня не существует базовой мотивации к труду как специфической форме социальной деятельности.

Факторы мотивации российских рабочих и служащих (на июнь 1995 года) следующие: -

зарплата - 67% (для сравнения ФРГ --13%); -

интересная работа - 29%; -

возможность профессионального роста -10'/о; -

продвижение но службе - 6%.

Таким образом, ценностно-мотивационная структура работников в современном российском обществе развита в целом недостаточно и соответствует скорее раннему капитализму, чем постиндустриальному обществу (представления начала XX века, У .Тейлор: главный мотивационный фактор - зарплата).

Если главный мотив - зарплата, то преобладаю!цим стилем руководства будет авторитарный стиль, так легче влиять на неудовлетворенных материальным положением работников и ограждать себя от их претензий. Как ни парадоксально, но этот замкнутый круг постепенно приводит к снижению недовольства работников, так как у них возникает апатия.

безразличие и усталость от не изменяющейся ситуации.

Итак, мотивация труда - сложный социальный процесс, который имеет две стороны: внешнюю - стимулирование и внутреннюю - мотивы работника. Структура и сила мотивации зависят от структуры, сочетания потребностей и ценностей социальной группы иидивида. На внутреннюю мотивацию труда положительно влияет экономическая и общая культура работников, их духовный и нравственный уровень.

В современном мире существуют три типа мотивации: -

традиционная (отсталые страны Азии, Африки и Латинской Америки); ?

капиталистическая или рыночная (во всех развитых странах); -

социалистическая (Куба, КНДР, Вьетнам).

По функциям различаю мотивацию труда: -

инструментальная; -

достижительиая; -

интеллектуальная.

По уровням охвата:

общенациональная, -

коллективная; ?

индивидуальная.

Выделяют принудительный и поощрительный типы мотивации труда и используют материальные и моральные типы стимулирования.

Кроме того, имеются «статусные» отличия (поощрительные стимулы), которые получает сотрудник, занимающий определенные должности. Эго может быть отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.д.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное повеление сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегические задачи. Иными словами соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации.

Разрабатывая систему компенсации, руководители или владельцы компаний могут ставить перед собой определенные цели, т.е. на что направлена система вознаграждений, поощрений и пр. Ктаким целям могут относиться: -

привлечение персонала в организацию; -

сохранение сотрудников в организации; -

стимулирование производительности труда; -

управление затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая стабильность; -

система компенсаций должна быть «прозрачной* для сотрудников и не обременительной для организации; -

система компенсаций не должна противоречить законодательным актам.

К основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежнт своеобразный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая -интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции и услуг. Необходим баланс этих составляющих, поскольку «перекос» в ту или инуюсторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

Досередины нынешнего века руководители организаций сами создавали системы компенсации, основываясь на собствен ном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал соответствующую заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. Эта система называется «традиционной системой компенсаций».

Традиционная система компенсаций предполагает, что возна1раждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной ценности каждого рабочего места и его абсолютной ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам большое количество льгот.

При разработке системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов: -

национальное и местное законодательство; -

рынок труда; -

налоговый режим; -

культурные традшцш и особенности.

Возврандаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем иеременной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хороню понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит кто му, что на первое место в решении задач мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивах каждого сотрудника.

В мировой практике существует ряд методов (приемов) стимулирования работников:

Деньги - стимулирующая роль которых особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиживание на рабочем месте;

Одобрение и похвала - существуют следующие правила одобрения работников в форме похвалы:

"^хвалите сразу V

хвалите работу человека V

говорите, что вы довольны и вам приятно от того, что работник этосделал

\ после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите

Привлечение работников в число акционеров и совладельцев компаний;

Вознаграждение свободным временем:

Проявление искреннего интереса к работнику;

Продвижение по служебной лестнице и обеспечение личностного роста сотрудников;

Предоставление самостоятельности и предпочитаемого вида деятельности;

Награждение работников призами. Особенно этот вид поощрения эффективен в присутствии других работников.

Концепция соцнальноориентированиой рыночной экономики изменила отношение к наемному персоналу. Кадры предприятия стали рассматриваться как фактор, во многом определяющий будущее благополучие и процветание фирмы. Основу управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать их п соответствии с целями организации.

Работники нередкосчитают, что ценность работы определяется размером заработка. Деньги приобретают настоящий смысл, если позволяют удовлетворять высшие потребности - общения и саморазвития.

В работе Т.Н. Лобановой (2000)отмечается, что первый неэффективного руководителя состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу. Она рассматривает существующие в науке и практике управления методы, которые позволяют воздействовать на «человеческий фактор», т.е. персонал организации, и предлагает четыре метода стимулирования работников: -

систему стимулирования сотрудников, основанную на теории подкрепления (материальный метод); -

регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей (целевой метод); -

метод обогащения труда и перепроектирования работы (метод обогащения труда); -

вовлечение работников в управление (партисинативность).

Как утверждает Т.Н. Лобанова, наиболее эффективными являются

первый и второй методы.

Метод стимулирования сотрудниковбазируется на теории подкрепления. Теория подкрепления основывается на принципе возможности изменения поведения работника путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования нежелательных. Разработан и применяется во многих организациях метод регулирования поведения, основанный иа использовании денег в качестве стимула. Во второй половине 70-х годов проявилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения, именуемая«Импрошейр*. Виды вознаграждения в этой системе дифференцируются на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3)связанпыес удовлетворенностью работой. Их можно также разделить па внешние - вознаграждения, поступающие извне; внутренние - вознаграждения, порождаемые самим работником. Выбор системы стимулирования зависит от конкретных условий.

Системы стимулирования, базирующиеся на теории подкрепления:

Сдельная оплата труда. Традиционная оплата по сдельным расценкам представляет собой форму индивидуального поощрения. Наиболее распространенной разновидностьюслельной оплаты является система норм времени. Размер премии чаще всего определяют на основе нормы времени н расчете на 100 единиц продукции или в расчете на плановые показатели. Результативность труда работника в таком случае измеряется в заработанных нормо-часах:

ЗНЧ=П/100х11В, где П - число произведенных единицпродукции или количественные плановые показатели (например, количество открытых в отделении банка счетов);

НВ - норма времени (например, за месяц).

Система Скэнлона. Она базируется на четырех формулах, наиболее простой из которых является формула общего коэффициента. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующих коэффициент:

СОВОКУПНЫЕ РАСХОДЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ БАЗИСНЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ = СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ

На основе базисного коэффициента и с учетом реализованных продуктов и услуг за конкретный период находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравниваются с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между собственно организацией и работниками, обычно в пропорции 25:75 соответственно.

Система Раккера. Первый шагнри применении системы Раккера состоит в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции и услуг, т.е. разницы между рыночной стоимостью продукции н услуг и стоимостью технологий, материалов и услуг, потребленных при их производстве (наиример, между стоимостью информационных технологий, ценных бланков, операционных инкассаторских услуг и т.п.). Следующий шаг - исчисление нормы Раккера, представляющей собой долю чистой продукции и услуг, выплачиваемую работникам в виде заработной платы. Расчет премиисходенсее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. Кроме того, доля организации в системе Раккера равиа 50%.

Система «Импрошейр*. Расчет премий по данной системе начинают с определения нормо-часов, требуемых для производства единицы продукции или одной услуги. Базисный коэффициент производительности или эффективности работников в этом случае исчисляют путем деления отработанных челонеко-часов, включая вспомогательные работы, на суммарные нормативные трудозатраты. Премии исчисляютиа основе этого базисною коэффициента производительности. Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом щюизводительности труда служащих, и использует дополнительные элементы н виде предела и выкупа.

Вторым действенным метолом повышения результативности является регулирование поведения сотрудников.

Пол регулированием понимается управление поведением сотрудников на основе выявления желательных видов поведения и их подкрепления. Данный метод базируется на следующих предпосылках: -

любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными или нейтральными; ?

поведение—это функция последствий: положительные последствия увеличивают вероятность данного вида повеления, отрицательные последствия уменьшают такую вероятность, а нейтральные ведут к медленному уменьшению вероятности данного вида поведения; -

то, что вытекает нз поведения, важ! юетого, что ему предшествует.

Типичный процесс воздействия на поведение работников с помощью

данного методов включает следующие шаги: ?

определение проблемы или желательных изменений втерминах поведения; -

разработка мер, позволяющих оценить изменяется ли поведение, ?рафическое отображение всех видов поведения; -

осуществление вмешательства: выявление следствия, которое уместно и имеет силу, и использование его только для желательной перемены, определение соотношения вознаграждения с результативностью; -

измерение и оценка; -

последовательность и настойчивость в осуществлении мер вознаграждения.

Регулирование поведения представляет собой внешний, основанный па обучении подход к пониманию, предсказанию и конт[Юлюорганизационпого поведения. Чаще всего регулирование поведения осуществляется с помощью метода постановки целей или управления по целям.

Третьим методом, который рассматривает Т.Н. Лобанова в качестве улучшения мотивации работников и повышения результативности организации, является метод обогащения труда и перепроектирования работ. Во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией структуры организации, инициативой работника, указаниями руководства или процессов управления по целям, можно говорить о перепроектировании работ.

Чстве(>тый, наиболее распространенный, метол улучшения мотивации и достижения результативности - участие (партисипатипность), вовлечение работников. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания ожидают, если не требуют, определенной степени учветия в решении проблем, относящихся к работе. Становится все более популярным и целесообразным делен*ровать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности.

Таким образом, с целью повышения мотивации можно применить методы стимулирования, регулирования поведения, обогащения труда, вовлечение работников в управление.

На основании вышеизложенного можно сказать, что профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определен н ым действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки нх внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотивами. Понимание и применение па практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге - к повышению производительности труда. Грамотный руководитель должен знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому важно точно распознать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться I ю возможности удовлетворить потребности каждого.

Сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат применения их в различных областях профессиональной деятельности огромен.