4.3.1.6. Рынок труда и кандидаты на вакантные должности

Потенциальные кандидаты - сегмент рынки труда, ил которого можно осуществить кыбор, используя конкретный способ поиска: личные свял и п рекомендации, контакты с учебными заведениями, поиск персонала llepcJ средства массовой информации, поиск персонала через Департамент Федеральной Государственной Службы Занятости Населения и Ьиржч '["руда, через рекрутинговые фирмы (агентства по подбору персонала) н др.

Сущесп вует многоспособов поиска и привлечения персонала, такие как: -

личные свяли и рекомендации; -

контакты с учебными заведениями; -

поиск персонала через средства массовой информации; -

поиск персонала через Департамент Федеральной Государственной службы занятости населения и биржи труда; -

поиск персонала черезспециализированные агентства (рекрутинговые фирмы); -

электронные способы; -

аренда (лизинг) сотрудников и т.д.

Личные связи и рекомендации.

Вопрос об использовании личных саялей и рекомендаций при набо|>е персонала имеет как минимум 2 стороны: использование рекомендаций от рядоаых сотрудников и использование личных свялей(вт.ч. и родственных) руководителей компании и их (>екоменлации.

В данном случае мы имеем достаточно надежный рынок рабочей силы для заполнения вакансий. Кандидаты заранее ознакомлены с прсимуще-ствами и условиями работы в компании. Этот метол является эффективным, поскольку при относительно низких затратах можно привлечь многих хороших специалистов. При в атом случае имеет место сознательный выбор кандидата. Сотрудпиковщюсят подумать, кого из родственников или знакомых они могли бы привлечь к работе. В некоторых зарубежных фирмах даже практикуется выплата вознаграждения сотрудникам зя каждого человека, которого они привлекут к работе и который проработает не мопсе года.

Значительно сложнее дело обстоит с использованием дружеских к родственных свя.чей руководителей фирмы при заполнении имеющихся вакансий, прежде всего потому, что рекомендации руководителей имеют форму приказа.

Контакты с учебными заведениями как способ поиска персонала.

Самые разнообразные учебные яанедення заинтересованы в любых контактах с представителями компании »официальными работодателями. Существует положительным опыт и практика заключения договоров между компанией и учебными заведениями,официальными лицами, курирующими трудоустройство пыиускнкков, даже если на данный момент существует минимальная потребностьвкндрах.Сотрудпикнотде.ча персонала выезжают на места, знакомятсясостудентами старших курсов, п)юнодят собрания, где* дают информацию о компании, приглашают студентов на стажировку н различные отделы. Тиким образом, происходит набор и отбор персонала: п|#тендент на вакансию проходит аттестацию и по результатам аттестации сотрудники отдела персонала принимают решения.

Поиск персонала через средства массовой информации.

Самым распространенным способом является поиск персонала чс|>ез средства массовой инс|юрмации. Используются слелующиес1)едства массовой информации: радио, телевидение, газеты и журналы.

Электронные способы подбора персонала.

Практически все существующие сегодня электронные способы подбора кадров основаны на использовании системы 1п1стс1. В России этот путь подбора разпивается и успеш но. Несколько росой йских рекрутинтпых фирм открыли спои серверы, где можно воспользоваться различной информацией тем, кто занимается поиском персонала и тем, кто размешает информацию особе, как о кандидате, претендующем на заполнение вакантной должности.

Взаимодействие с рекрутинговыми агентствами и с Районными центрами занитости происходит нечасто, в большинстве случаев, когда необходимо набрать неквалифицированный персонал или обслуживающий персонал.

Аренда (лизинг) сотрудников.

Одним из способов найма персонала является аренда (лизинг) сотрудников.

Сегодня за рубежом многие небольшие фирмы используют этот способ закрытия имеющихся вакансий. Собирая воедино сотрудников из различных фирм, лизинговая фирма может обеспечить льготы, нрсдостав- ляемые большими компаниями для сиоих сотрудников, чего не могут п[)рдоставит1. себе фирмы меньшего размера.

Внутренний источник заполнения вакансий.

Внутренний источник, как нозможность для сотрудников компании занять более высокую вакантную должность, имеет свои преимущества и свои недостатки но сравнению с внешним источником - привлечением рабочей силы извне.

Внутренний источник тиражирует старые методы работы, присущи«* компании.

К внутреннему источнику можно отнесги друзей и знакомых сотрудников, работающих в компании, которым было отказано раньше, и они «хтояли в резерве.

Среди П]к>иму1цества внутреннего источника необходимо выделить то, что в течение достаточно длительного времени существует возможность наблюдать за кандидатом на выдвижение (или перевода) и алекватнооценить его способности. У сотрудников появляется дополнительная мотивация для хорошего выполнения своей работы.

Внутрифирменный конкурс вакансий.

С точки зрения процедурной стороны использования внутрифирменного конкурса заполнения вакансий, можно разделить прямое назначение на вакантную должность сотрудника компании (но его согласию), когда инициатива принадлежит службе персонала и руководству, и проведения внутрифирменного конкурса на заполнение этой вакансии, когда сотрудники компании получаютииформациюобовсех открывающихся вакансиях через обновления (на доскеобъявлений, в местах отдыха служащих, столовой или вблизи лифта), информационные листки, месшую внутрифирменную газету или радио. Информация о вакансиях должна доводиться до сотрудников раньше, чем будет исиользован внешним источник.

Большинство компаний сочетают использование и внутреннего, и внешнего источников набора персонала.

Оценка затрат при наборе персонала.

Оценка усилий по набору персонала является важной, поскольку представляет собой единственный способ определения того, были ли время и деньги потрачены эффективно.

Критериями оценки могут выступать:

Количество кандидатов.

Достаточно ли количество кандидатов дли заполнения имеющихся вакансий?

Качество кандидатов

Достаточна ли квалификация кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, отвечают ли они требованиям, предъявленным к тем или иным должностным позициям?

Затраты н расчете на каждого принятого на работу кандидата

Затраты варьируются в зависимости от уровня вакансии. Самым большим и отдельным видом расходов являются затраты па содержание сотрудника службы персонала, занимающегося «вербовочной* деятельностью.

Процент отбора.

Представляет собой процентное соотношение между нанятыми работниками и имеющейся группой кандидатов.

Общее количество затраченного времени.

Набор персонала должен происходить в определенных временных рамках. Цели, например, компании требуется начальник отдела продаж немедленно, у нее нет возможности ждать три месяца, пока не найдут специалиста. При анализе результативности набора персонала целесообразно подсчитать сроднее количество времени, протекающего от момента контакта до приема па работу, для каждого источника кандидатов (проведение маркетингового исследования поступления кандидатов).

Коэффициенты отсева.

Коэффициенты отсева могут рассчитываться для каждого этапа процесса поиска и отбора. Результатом станет инструмент для приблизительной оценки необходимого запаса кандидатов из отдельных источников и для каждой позиции.

Интегральная оценка эффективности набора.

Включает в себя ииформациюо качестве выполнения работы принятыми сотрудниками, затратах на их обучение, текучести кадров в расчете на каждый источник кандидатов.

При поведении анализа затрат на набор персонала следует помнить, что они складываются как из прямых затрат (реклама; зарплата сотрудников службы персонала; транспортные расходы; оплата услуг рекрутинговых агентств; телефонные разговоры, так и косвенных затрат (привлечение к работе по набору руководителей подразделений, РИ, создание имиджа компании).

Отбор кадров и механизмы отсеивания кандидатов.

В процессе подбора специалистов на различные должности можно выделять ряд общих принципиальных этапов:

Подробно оцениваются составляющие будущей деятельности: необходимость выполнять организаторские функции или монотонную рутинную работу, которая требует высокой концентрации внимания; ощюлеленныг навыки: способности к быстрому счету, способности к анализу и т.н.

Анализируются внешние факторы: наличие на рынке подобных специалистов, средний уровень нх заработной платы или заработной платы специалистов подобного уровня. Г>гот этап позволит определить, есть ли вообще подобные специалисты на рынке труда на сегодняшний день, поможет составить список мотиваторов, которыми можно привлечь специалистов в компанию: материальная заинтересованность, должностной [юст, перспектива интересной работы и 1 .п.

Предпринимается широкий поиск кандидатов, отвечающих минимальным требованиям, т.е. соответствие кандидатов формально установленным требованиям (возраст, образование, пол, наличие специального образования, опыта работы), используя при этом методы прямого поиска возможных кандидатов, поиска различными способами.

Осуществляется отбор группы лучших кандидатов, т.е. лиц, которые отвечают требованиям профессиональной деятельности по своим социаль ным, психологическим, психофизиологическим и медицинским свойствам.

При профессиональном отборе(т.е. непосредственном выборе сотрудника, который будет принят на работу) измеряется система профессионально важных качеств личности.

Существует два основных подхода к измерению ПВК: синтетический и аналитический.

Аналитический подход состоит в том, что каждое из профессионально важных качеств измеряется с помощью одного или групиы тестов, а на основании результатов их выполнения дается оценка всей системы способностей личности.

При синтетическом подходе совокупность трудовых действий или деятельности в целом моделируется на имитационном устройстве, при этом измеряется эффективность выполнения испытуемым задачи.

Наиболее эффективным является аналитический подход, так как он позволяет более точно измеритьотдельные профессиональные качества, что важно для прогноза успешности не только в данной деятельности, но и при обучении новым специальностям. Кроме того, данные, получаемые при диагностике, позволяют перейти к управлению развитием профессионала, так как при диагностике выявляются как способности, развитые оптимально, так и способности, которые требуют целенаправленного формирования или компенсации развитием других способностей. Синтетический подход такой информации ие дает, кроме того, не всегда есть возможность создать полное подобие деятельности с помощью лабораторных средств. Часто такое моделирование экономически невыгодно.

П/юцедуру отбора можно разделить на четыре основных этапа: Первичное знакомство (х-умуч-тилястся it ходе (и "седы с iiocrj паютим Mil [XlOoTV. ДаПШ.10, 11М11РССН111.1С1|рИб0ССЛС,.<аНОСИ1СН11С11еЦИаЛМ1У1Оа|1КС1'у. В njXJIieeeO ИМИЧЖЫО СЛОДУОТ III.DII Him ЖИЛНСННМС УСТ|Х>МЛСНПЯ. Ц(‘ III, II.

4HIII.I IIOTCIIIUW. 11,1101 О сотрудники, ЧТО II как ПОВЛИЯЛО На (Ч О 1Х.Ч1 КЧ1110 ИМбр.П'Ь II |»0«|l(*Cfll IO II ДаИНОС МССТО рабоТЫ, Н.ПЛЯДЫ н убеждении, подробности ПрофеССИОПЛ.Н.ИОЙ Kapi.Cpl.l, НО 110.1МОЖ110СТН выясни п. НРН'ПШЫ 1Н.|бО|)>1 1101 ЮГОМ (ЧТИ риГюТМ (|Г|'0МС.1У'1,10, ОС. Ill кандидат УЖО ИМ(Ч«|’ опытраГюты).

ГТ(чх')Ходимым паном является оценка документов (характорж тик-, (юкочеидатольимх писем, па< порга, улосто1Ю|хч1ия лнчиоет п, трудовой книжки). Ога информации еожхч'андястся сданными, полученными »ходе собеч'сдоилии». Данным niai пнюхедим нсто.'мжодли уточнения иiк|и>|>м;нhim о ЖИЛ ЮНЦОМ lljflll И СОЦ1М.1МИ.1Х XH|MKT0pH(TI1KHX КаМДИДаТЛ, ПО И С 1'ОЧКИ

,{|н‘пия оценки его личных качеств: иравлнв<хт1>, мотивационные способности (стремление ЩХт.ЯИЧТИЛУЧНК'С впечатление, ( К|ЮМИ(ХТ|>,ОТКр|.1Т(Х'1|>).

Диагностики нршрссамна luno иангных качеств кандидата должна п|хш(>лптм я па (И'новс специально подобранных достоверных стандартных методик ква.пп|>нцн|>овд иными специалистами.

Д.1Я опенки профессиональною У|х>пня кандидата нспольау'от и[хк|)(ч'- сиона.н.иые тосты Они моптбытицх'дотавдоии н пидеоп|юсппков, который (>цо1ш11;!от>|нжеш,.шаппи кандидата, агакже п виде п[)а ктчоекнх чадапий, которме позволяют проверить владение томи и.ти иными практическими навыками.

Ра.иичпыо нл|м меч pu, оп|х>.'|.с.трн11ыо па (х'новотччтщхниптя, обладаю! pa.nioii информа > имиостмо, и что учитывается при конструировании алгоритма оценки 11|ик|>нриголностн.

Следующим важным »таном иная отел введение «интегративной» оценки П[хх|кч'сиои<1лы1ой пригодности. Наиболее часто иримеиикж-я .им ( иособа пыдачн |>ек<>мопдации-п|х>гпо;(а успешности: бинарна» оценка (годен не годен);

оценка н:)т|м‘х пмдацнй (годен - относительно годен не годен)

Из ряда щхч-епдотчт иыОираетол tot, кто максимально удовлетпорист ИСХОДНЫМ Т|К‘боВЛНИЯМ. С.чедует ОТМОТИТ1., что, CC.'IH 110111.111 со груди НК приходит н уже сложившийся коллектив, то службе пр[м-опали следует |>а:1работатьоис-1ому адаптации сотрудника » коллективе.

licayc.ionno, (n-сев кандидатов, которые* не подходят на данную должна ri., начинается еще притолс^кшиом анакомсгве. Эгод(Х'та<г«чп«э(|х|>скти11Н(>,так как на .испих-собеседование придет мспыгкч'количество »ненужных людей.. По сбор мн(|х>рмации но телефону должен npoito.um. специ.ыьно (»бученный ил и проииструкпнюианпый специалист, так как па :пч>м :>глпс П|м(исходит обмен впечатлениями кандидата офирмс, а специалиста о кандидате. Бичад, которая построена непрофессионально, может закончить« л потерей киалмфицпроиаипых специалисток и привлечением ПЛ (обсссдоплнис дилетантов или специалистов пилкой категории. Перед тем, как иындст (нчелама о вакансии, к «пойдут» тслсфмшмгзшммси необходимо П|юду мл гь и щхипалилиронлтьсхсмутоло^юипогособоселонаиия.

Таким об|>алом, психологический аспект прнплочеинн, подбор» и найми

Ие|)С011аЛ;1Я11.:|ЛеТСЯ ЛКТуЛЛЬПОЙ 1||>0бЛСМ0Нфу|1КЦИ01Ж|Х>11аННЯ0[)ГЛ|1И.<аЦ11Н. Ми(Х1ПОЙ опыт покл.чыилет, ЧТО ЛКОНОМИТЬ ил разии гин с 1\’ЖЙ, КОГОрмС •)а 11 и маются кадровы м и и |* »бле.мам и, с< ин*[ >п ич11 к> I к* п 01 гг. В Р( кч1 и и к г. I к и м ПМПОДаМ приходятиосгененмо, ППОГЛаиСЛСЛГГМИСЛНЯ 1Н.1Л()р1 ЛНИЗЛЦНОНПЫХ ошибок. Н люху пе[)СМ(>|| ю.и.ко профессиональные кадры, сплоченная команда, достаточный релерп, помогают не тол,го нмжить <|>Н|>ме, но и. |м:шм1!лжъ получать прибыль.