<<
>>

МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА» - МАТРИЦА Б КГ

- один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или по-русски, Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б.
Хендерсона. В 70-е гг. бостонцы разработали оригинальный способ классификации продуктов, который определял движение денежной наличности по положению, месту, занимаемому на поле матрицы продуктом или услугой. Матрица БКГ позволяет классифицировать товары или услуги, производимые предприятием (организацией), в зависимости от стадии их жизненного цикла. Это дает возможность напрямую выявлять динамику предпочтений потребителями того или иного товара. Матрица БКГ использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании; 1) темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности; 2) долю рынка относительно самого опасного наиболее крупного конкурента как характеристику конкурентоспособности. По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами. Срединная горизонтальная линия по оси «Темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «Относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару. Темп роста рынка Относительная доля рынка Большая Малая Высокий «Звезды», «Жемчужины» «Знаки вопроса», («???»), («трудные дети»)и др. Низкий «Дойные коровы» «Собаки», «Загнанные лошади» и др. Табл. 1. Матрица БКГ «Рост-доля рынка» В других вариантах используются и абсолютные значения данных показателей. Для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность возникает в связи с делением оценочных показателей по конкретным продуктам на наибольшие значения по своим продуктам или продуктам конкурента. Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли используется обратная шкала. В матрице эта доля изменяется в пределах от 1 до 0. В ряде случаев может также использоваться и прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за определенный интервал времени (полугодие, год и др.). Встречается также модифицированный вариант матрицы. Здесь каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3x3). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Помимо уровня отдельных продуктов, она применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах. Первая. Чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба), а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки. Вторая. Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих соответственно пониженную. В четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара. По каждому требуются специальные стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, «проедая» заработанные деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя роста рынка и низким - в рыночной доле, то они называются «дойными коровами». Они хороши тем, что являются генераторами денежных средств, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно). Плохи такие товары тем, что за ними нет будущего. При низком значении показателя роста рынка и высоком показателе участия в доле рынка продукты называются «трудными детьми». Их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда оба показателя имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками, «загнанными лошадьми»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки. Значит, от них надо побыстрее избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, принадлежность к социально значимым продуктам и т. п.). Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети». Далее, двигаясь против часовой стрелки, переходят в «звезды», затем по мере насыщения спроса - в «дойные коровы», а заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». Более конкретно это выглядит следующим образом. «Дойные коровы» («медленный рост/ высокая доля») - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли на рынке. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров» - быть источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая». «Собаки» («медленный рост/малая доля») - самая неприятная позиция на рынке. Обычно такие товары влекут высокие издержки, и потому у них мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Подчас их производство сохраняют из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в растущую «почку». Иногда их используют для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов «в искушение». В данном случае приоритетная стратегия - деинвестирование либо скромное существование. «Знаки вопроса» («быстрый рост/ малая доля») принадлежат к числу товаров, требующих значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры. Они находятся в менее выгодном положении, чем лидер, но все же имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если этим товарам не оказать финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому необходимо либо увеличить долю рынка, либо деинвести- ровать. «Звезды» («быстрый рост/высокая доля») относятся к числу товаров-лидеров. Но они требуют значительных средств для поддержания роста и благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере «созревания» рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту позиций этих продуктов, «звезда» может быстро закатиться, превратившись в «корову», а то и в «собаку». Масштабы бизнеса в данной матрице обычно обозначаются кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли (поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори). Анализ проводят в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Характер развития отражают вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара). Одно из главных достижений матрицы БКГ состоит в том, что она устанавливает жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения. Так, применимость матрицы лимитируется отраслями с массовым производством, где выпуклее проявляется эффект экономии на масштабах. Матрица чаще всего «не замечает» внешних конкурентных преимуществ, получаемых при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара. Строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено). Наконец, выводы, делаемые на основе матрицы, подчас остаются общими и расплывчатыми. Матрица БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса на рынке. На ее основе невозможно делать прогнозные оценки расположения на поле матрицы исследуемых продуктов, например через год. Данный недостаток можно частично преодолеть. Для этого обычно проводят через определенные интервалы времени повторные измерения, фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация обладает определенной прогнозной ценностью. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ относится то, что она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса. Если же такая зависимость существует, то матрица дает искаженные результаты. К тому же оценивать привлекательность рынка только по показателю скорости изменения объема продаж, а силу позиций бизнеса - только по показателю рыночной доли некорректно. Это сильно упрощает проблему. Выход из положения находят в том, что проводят многокритериальную оценку. Это достигается путем использования матрицы компании General Electric (GE). Ее другое название - матрица Мак-Кинси. Литература: Ламбеи Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. СПб., 1996; Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М., 2004; Панкрухин А.П. Маркетинг. М., 2005. © Панкрухин А.П.
<< | >>
Источник: ЕГОРОВ В. К.. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ Том первый А-М. 2008

Еще по теме МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА» - МАТРИЦА Б КГ:

  1. Матрица «Рост/Доля рынка» Бостонской консультационной группы
  2. Матрица показателей
  3. Что такое матрица БКГ?
  4. Матрица "товар-марка"
  5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЦЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  6. ЛИБЕРАЛЫ И МАТРИЦА
  7. ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  8. Метод платежной матрицы
  9. ЧТО ТАКОЕ МАТРИЦА ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН?
  10. Как выглядят матрицы возможностей и угроз?
  11. 15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений
  12. Матрица анализа сочетаний синергии
  13. Как осуществляется применение матрицы БКГ?
  14. Односубъектные платежные матрицы
  15. Концептуальная матрица управления персоналом
  16. ЧТО ТАКОЕ МАТРИЦА КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ?
  17. РАЗРАБОТКА МАТРИЦЫ КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
  18. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БРЕНДА МАТРИЦЫ
  19. Доля рынка и кривая опыта