Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI


В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше при
были? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели.
И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей - не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая - менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период.
Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений».
Практические принципы уравновешивания целей и KPI Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15-20%). Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%. Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.
В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в «Мартице KPI» у сотрудника.
Таблица 2.5. Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника

№ KPI

Название KPt

Вес KPI, %

KPI 1

Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС го сравнению с плановым значением)

40

KPI 2

Срок оборачиваемости дебиторской задолженности

20

KPI 3

Количество новых клиентов

20

KPI4

Процент удовлетворенности клиентов

20


Итого

100


«Меньше показателей - больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?»
Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» - не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.

В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью
данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.
Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего - совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.
Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Рекомендуемое количество KPI для системы премирования: 10-12 для генерального директора; 5-7 для департамента и его руководителя; 3-7 для отдела и его руководителя; 3-5 на индивидуальном уровне.
<< | >>
Источник: Алексей Константинович Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. 2010

Еще по теме Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI:

  1. D. Проблема выбора приоритетов
  2. § 2. ПРИОРИТЕТ ЗАЯВКИ НА ИЗОБРЕТЕНИЕ. КОНВЕНЦИОННЫЙ ПРИОРИТЕТ
  3. М. Шаймиев СУДЬБЫ ДЕМОКРАТИИ В РОССИИ. Национальная политическая модель: принципы и приоритеты
  4. § 2. Принципы выборов и избирательного права в судебных решениях
  5. Диапазоны значений KPI
  6. 9. Принцип проведения выборов избирательными комиссиями
  7. §1. Принципы проведения выборов в Российской Федерации
  8. 4. Принцип свободы выборов и добровольности участия в них граждан
  9. 4. Принцип сочетания мажоритарной и пропорциональной избирательных систем при выборах депутатов
  10. Экономический эффект от применения KPI
  11. Структура формирования мотивации на базе KPI
  12. Глава I. Принципы выборов и избирательного права в теории, законодательстве и судебной практике
  13. История мотивации на базе KPI
  14. Мотивация персонала на базе KPI
  15. Характеристики эффективных KPI
  16. Этапы разработки системы KPI
  17. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI
  18. Разработка финансовых моделей KPI «верхнего» и «нижнего» уровня