<<
>>

Диапазоны значений KPI


Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора, приведенные в табл. 2.6.
Таблица 2.6. KPI коммерческого директора

№ KPI

Название KPI

Вес KPI, %

Формула расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI

KPI 1

Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС го сравнению с плановым значением)

40

Бх 0,4 х К1

KPI 2

Срок оборачиваемое™ дебиторской задолженности

20

Б у 0,4 х К2


NE KPI

Название KPI

Вес KPI, %

Формула расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI

KPI 3

Количество новых клиентов

20

Б х 0,4 х КЗ

KPI 4

Процент удовлетворенности клиентов

20

Б х 0,4 х К4


Итого

100

КП


Формула расчета квартальной премии (КП):
КП = Б х 0,4 х (К1 х 0,4 + К2 х 0,2 + КЗ х 0,2 + К4 х 0,2),
где Б - базовый должностной оклад; 4 - размер премии от базового должностного оклада;

KI, К2, К3, К4 - коэффициент выполнения KPI; 4; 0,2; 0,2; 0,2 - удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.
К1 - определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI

Название KPI

Прирост продаж (выручка от продаж с НДС)

Диапазоны значений,%

lt; 20

20-29

30-39

40-50

gt; 50

К1

0

0,4

0.7

1

1,3


Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.
Например, целевым значением можно объявить 40-50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.
Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как: ежегодные бюджеты; стратегические планы; прогнозы; данные отраслевого бенчмаркинга; результаты конкурентов; собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.
Категории целевых значений
Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности. для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения.
Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех- или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель. Такое целевое зна-
48

чение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении.
Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенч-маркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».
Еще один вид целевых значений - это перспективное целевое значение. Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень.
Реалистичность целевых значений
Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.
Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию.
Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект.
Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.

Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж
Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж

<< | >>
Источник: Алексей Константинович Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. 2010

Еще по теме Диапазоны значений KPI:

  1. 7.5. УСТАНОВКА ДИАПАЗОНА СОГЛАШЕНИЯ
  2. Диапазон наказаний
  3. Структура формирования мотивации на базе KPI
  4. Характеристики эффективных KPI
  5. История мотивации на базе KPI
  6. Экономический эффект от применения KPI
  7. Мотивация персонала на базе KPI
  8. Этапы разработки системы KPI
  9. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI
  10. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI