<<
>>

Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

  Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или, что иногда то же самое, тактическое/текущее планирование).

Сравнение стратегического и оперативного планирования по девяти признакам представлено в табл. 3.2 [33].

Таблица 3.2

Сравнение стратегического и оперативного планирования

Признаки

Стратегическое

планирование

Оперативное

планирование

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Меньше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне- н краткосрочные аспекты

Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты

Потребность в информации

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив, в принципе, широк

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные

контролируемые

величины

Потенциал успеха (например, рост доли рынка)

Прибыль,

рентабельность,

ликвидность

Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возмож-

1ностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, 'целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

При этом 'стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как:

  1. установление стратегических целей;
  2. разработка стратегий по достижению поставленных целей;
  3. распределение необходимых для реализации целей ресурсов.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, которые проявляются:

  • в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой (получение ресурсов, использование технологий, обновление и расширение производства);
  • в углублении и расширении потребностей;
  • в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, интернационализации;
  • в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;
  • в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.

Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.

Существуют различные подходы к выделению основных этапов стратегического планирования. В общем виде модель стратегического планирования представлена на рис. 3.10.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков, а также оценка собственного потенциала (SWOT-анализ). В процессе их составления

определяются стратегические цели организации, формируются соот ветствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

 

Рис. 3.10. Модель стратегического планирования

Рис. 3.10. Модель стратегического планирования

   Основа стратегического планирования представляет собой совокупность следующих элементов, отображенных на рис. 3.11.

Стратегии

Конкурен тосп особность

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

tno форме стратегия — это разновидность управленческих докумен- ов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, опн- аний и т. д. По содержанию — это модель действий, инструмент для достижения целей. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельности деятельности организации.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ресурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов [33].

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр. На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т. п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма предусматривает применение новых методов:

  • построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения;
  • разработку планов на ситуационной основе, то есть применительно к разным гипотезам о будущем;
  • построение сценариев различного типа, например оптимистического или пессимистического.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности

конкретного предприятия. Российский бизнес приступил к решению' этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняющим выработку стратегического управления и планирования на любом предприятии.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратегического менеджмента и основ планирования среди руководителей малых предприятий, которых в индустрии сервиса и туризма большинство. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то ненужное или нереальное. Поскольку в момент составления стратегических планов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риски. Кроме того, для претворения стратегических планов на практике еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии организации. Тем не менее считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен.

Текущее планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

При этом к тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами и др. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель.

Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков турус- луг, рабочей силе.

Текущая деятельность предприятия делится науправленческую (административную) и исполнительскую. Продукт управленческой деятельности — решения об использовании ресурсов предприятия в целях достижения конкретных требуемых хозяйственных результатов.

1

Результат управленческой деятельности — задания конкретным исполнителям и требуемые результаты их выполнения.

Результат исполнительской деятельности — фактические результаты выполнения этих заданий. Управленцы, давшие задание, в конечном счете будут нести ответственность перед вышестоящей администрацией за его результат, а следовательно, за целесообразность самого задания. Для этого они должны осуществлять контроль за его выполнением.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов и финансовых смет, производственных программ. Непосредственными объектами последних являются:

  • объем услуг;
  • движение персонала;
  • материально-техническое и финансовое обеспечение;
  • порядок задействования имеющегося оборудования и др.

При отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня программы могут корректироваться.

Конкретные подразделения или специалисты исходя из касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания конкретным специалистам.

Оперативный план — документ, цель которого — обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и для каждого ее подразделения.

По мере нормализации хозяйственных процессов менеджеры убеждаются в том, что без инструментов стратегического и текущего планирования деятельности сервисных предприятий нельзя добиться их эффективного развития. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К настоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса и туризма не только овладели умением выживать в неустойчивой и малопрогнозируемой среде, но и научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового порядка. Это позволяет им уверенно планировать свое будущее.

 

<< | >>
Источник: Саак А. Э,, Пшеничных Ю. А.. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер,  — 512 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).. 2007

Еще по теме Взаимосвязь стратегического и текущего планирования:

  1. 10.1 Содержание и методы планирования
  2. 10.4. Финансовое планирование на предприятии
  3. 3.3. Функция планирования на предприятии
  4. 2.4.1. Целевое планирование
  5. 12.1. Организация стратегического планирования в процессе формирования программы
  6. 5.2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
  7. 2.2. Виды планирования
  8. 5.2. Планирование
  9. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования
  10. 12.1. Организация стратегического планирования в процессе формирования программы
  11. 5.2. Планирование
  12. 2.2. Виды планирования