Власть, влияние, лидерство и авторитет менеджера

Руководитель в целом оказывает большое влияние на управление. Будучи лидером, он способен эффективно управлять своими подчиненными, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач.

Понятие власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинения своей воле [20].

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, которая обусловлена официальным местом должности ее занимающего в структуре управления организацией и измеряется либо числом сотрудников, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть — это как власть должности, так и влияние авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти не всегда совпадают. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Существует несколько основ власти в организации.

. 1. Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации.

2. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.
3. Власть, основанная на принуждении, подразумевает подчинение, возникающее в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия (страх физического насилия или страх перед различными официальными санкциями: штрафом, лишением премии и др.). Власть, основанная на законном принуждении или возможности его использования, является административной.
4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.).
5. Другой основой власти является собственность на ресурсы, которыми данное лицо располагает, а другое нет, но в них нуждается.
   Прежде всего речь идет о материальных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет их обладателю властвовать над собой.
6. Информационная власть. Эта власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других.
7. Эталонная (референтная) власть — добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность [20].

• Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо

от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, не принимаются во внимание. Наиболее ярким примером такой власти является монархическая.

• Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях.
• Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Однако убеждение имеет и свои недостатки: медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, убедить слушателя, возможно, не удастся, и такое воздействие имеет одноразовый эффект, в каждой новой ситуации необходимо убеждать вновь.

Выделяют следующие способы положительного влияния на подчиненных [41j-

1. *Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. В случае если в разговоре собеседник нервничает и повышает голос, следует отвечать на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). В итоге собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.
2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Необходимо сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность, понаблюдать за ним, постараться представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания. В итоге вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку, вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека.

3. *Насилие» над собственным мнением. Для того чтобы достигнуть взаимопонимания с подчиненным, необходимо найти какие-то его положительные качества и постараться убедить себя, что до сих пор вы имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания.
4. Неожиданное решение. Обычно если подчиненный не выполнил задание, то он ожидает наказания со стороны руководителя. А руководитель относится к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику с неприязнью и недоверием. Неожиданное решение заключается в том, чтобы оказать такому подчиненному временное предпочтение перед другими, дав ему ответственное поручение, сделав это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание.
6. «Поставьте себя на мое место». Самый простой способ проникновенного доказательства своей правоты — принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица.
   Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Для эффективного руководства руководитель должен быть лидером.

Лидерство — это целенаправленное влияние на людей, для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют. В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства [21].

1. Личностный подход предполагает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявить, люди могут научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из них — уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.
2. Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективный руководитель определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем руководства). Его основной недостаток заключается в тенденции

   исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям: руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Признание коллективом личности руководителя, оценка соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям говорит о заслуженном авторитете, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Следует различать два источника (статуса) авторитета:

• официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Решение авторитетного менеджера принимается без внутреннего сопротивления и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета приводят к созданию мнимого, или ложного, авторитета (псевдоавторитета). Можно выделить следующие разновидности псевдоавторитета [41].

1. Авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он держится с подчиненными официально, на расстоянии.
2. Авторитет доброты. Девиз такого типа руководителя — «Всегда быть добрым». Такая доброта снижает требовательность.
3. Авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым сковывая их творчество и инициативу.
4. Авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть.

5. Авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, считая, что такие приемы укрепят его авторитет.

Помимо того что руководитель имеет власть над подчиненными, в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Использование руководителем своей власти в полном объеме в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 9.2) [41].

Рис.

Баланс власти руководителей и подчиненных можно обеспечить путем делегирования полномочий и ответственности, то есть передачи менеджером в процессе выполнения функций управления части своей компетенции подчиненным. Это право работать за менеджера является временным и длится на протяжении выполнения полученного задания.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решение. Ответственность делегируется по конкретным областям (например, финансам). В таком случае властч ные функции выполняются по отношению не к самим финансам (управление финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше, чем менеджер, знает, как это делать).

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются не человеку, а должности, которую он занимает в данный момент. Когда человек меняет работу,

7-2615

он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока должность не занята, обычно говорят о делегировании полномочий человеку.

В настоящее время сложились две концепции полномочий (33]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации — линейные полномочия. Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника. В этом случае имеет место концепция принятия полномочий, которая признает существование власти, уменьшающей возможности руководителей применять свои полномочия.

В направлении более высоких уровней управления организации пределы полномочий расширяются, но и полномочия высшего руководства ограничены. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями иногда не меньше, чем формальными законами.

Следует различать понятия «полномочия» и «власть*-. Можно иметь власть без полномочий. Например, финансовый директор предприятия уполномочен подписывать платежные поручения и обладает властью или способностью переводить деньги на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он совершит кражу, генеральный директор обладает и властью, и полномочиями для того, чтобы уволить такого работника.

Причины нежелания руководителей передавать полномочия, а подчиненных — принимать ответственность обобщил У. Ньюмен, который отметил пять причин нежелания делегировать полномочия [33].

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а подчиненный — выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя. Выполнение задания с дополнительными полномочиями способствует повышению квалификации подчиненных.
2. Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращать

   ся к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к подчиненным.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий нужно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Контроль дает гарантию того, что проблемы будут выявлены прежде, чем достигнут катастрофических масштабов.

Подчиненные, в свою очередь, могут блокировать делегирование последующим причинам [33].

1. Они считают: удобнее спросить начальника, что делать, чем самим решать проблему.
2. Они боятся критики за совершенные ошибки и уклоняются от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки.
3. У них отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания,
4. У них уже больше работы, чем они могут сделать, или они считают, что это так.
5. У них отсутствует уверенность в себе.
6. Им не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности.

Ранее уже оговаривалось, что фирмы, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными, а те, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, являются децентрализованными.

Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий, и оценить ее можно, определив следующие ее характеристики [33]:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации:
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего уровней способны принимать решения, затралівающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной;
• степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей.

Степень централизации или децентрализации определяется уровнем делегирования высшим руководством своих полномочий по принятию важнейших решений нижестоящим уровням управления в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по вопросам определения общих целей и задач организации, стратегического планирования, формулирования политики, разработки финансовой и бухгалтерской систем. Преимущества централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 9.1 [33].

Таблица 9.1

Преимущества централизации и децентрализации управления