Виды и функции менеджмента предприятий сервиса и туризма

Деятельность, называемая менеджментом сервисного предприятия, состоит из ряда отдельных функций, которые делятся на три основные группы:

1. общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
2. управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
3. конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами.

Рис. 1.4. Объект менеджмента

Общие функции менеджмента

1. Функция планирования

Планирование — это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения.

2. Организационная функция

Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Ее сущность превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр*». Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу — он погибает вместе со всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше — в худшем случае разорится его фирма. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.

Организационный этап — это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления — этапе планирования.

Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также какие для этого потребуются средства.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе реализации организационной функции:

• определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе планирования;
• определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
• поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он обязан сделать и в какие сроки, а также кто им руководит (управляет);
• единство цели — каждый член организации работает на общее благо, то есть никто не должен действовать против целей организации;
• размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает за управляемых им работников.

Организационная функция будет рассмотрена более подробно в гл.

3. Мотивация как функция управления

Мотивация — это деятельность менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент предприятия сферы сервиса и туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) потребителей услуг и мотивацию трудовых отношений.

Рассмотрим мотивацию потребителей услуг на примере туристской сферы.

Мотивы путешествий — это причина, цель поездки, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия необходима прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.

В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий (рис. 1.6) [41].

Рис. 1.6. Мотивация путешествий

• стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
• собственно мотивирование, то есть создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.

Мотивация трудовых отношений более подробно рассматривается в гл. 10.

4. Координация как функция менеджмента

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления и совершенствовании установленного режима работы.

Дели координации — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

5. Функция контроля

В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на выбранном нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Различают три вида контроля.

Предварительный контроль. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья, в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чаще всего объектом его являются сотрудники.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем.

Некоторые организации создают целые системы контроля, функции которых состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента — и реальными показателями деятельности организации.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие главные требования-критерии [41]:

• эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля):

• выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
• определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений;
• своевременность контроля — временной интервал между проведением измерений или оценок должен соответствовать контролируемому явлению;
• гибкость контроля — необходимо приспособление к реальным условиям;
• простота контроля — контроль должен соответствовать возможностям людей;
• соответствие виду деятельности — неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 1.7) [41].

Однако какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Рис. 1.7. Технология контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис. 1.8).

Рис.

В качестве основных физических и стоимостных показателей, применяемых при планировании и контроле деятельности туроператорской фирмы, обычно служат [38] следующие.

1. Физические показатели:

• количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год; количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя продолжительность туристской поездки с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя продолжительность туристской поездки по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

2. Стоимостные показатели:

• доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

• доходы от продажи туров по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным направлениям и странам в разбивке по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

3. Экономические показатели:

• общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланированного периода;
• платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщиками туристских услуг) в течение запланированного периода;
• собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в течение запланированного периода;
• общие производственные и административные расходы туристской фирмы (зарплата персонала, аренда и содержание помещения, расходы на техническое обеспеченней связь, маркетинг, рекламу, производственное обучение персонала и т. п.) в течение запланированного периода;
• балансовая прибыль туристской фирмы (разница между доходами и расходами турфирмы) в течение запланированного периода;
• чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и платежей);
• рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов туристской фирмы к ее расходам, выраженное в про* центах) в течение запланированного периода;
• среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за год, в сезонный и несезонный периоды (производительность).

С целью контроля выполнения планов и своевременного реагирования на какие-либо изменения по всем вышеуказанным показателям должна быть установлена строгая регулярная отчетность соответствующих подразделений и должностных лиц туристской фирмы. В наиболее ответственные периоды необходимо проводить ежедневный мониторинг таких особо важных показателей, как количество и сумма ежедневных продаж.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.